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 【案例】

我在一家集團公司的總部做人力源經(jīng)理，總部下面有幾個分公司，每個分公司都有相應(yīng)的HR�，F(xiàn) 在存在的問題是我們制定的方案，在分公司根本沒辦法推動落地。而且很多分公司經(jīng)常自己直接制訂方案、推動執(zhí)行，完全不經(jīng)過總部。有時他們也會把方案報到總 部，但當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題，提出溝通建議后，他們依然按原方案執(zhí)行，完全不聽從總部的管理意見。

不知道大家有沒有遇到這種情況？集團總部怎樣才能更好的統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作？

【解析】

集團公司的管理模式一般來說可以分為三大類，操作型管理（集權(quán)式）、戰(zhàn)略型管理（集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合）、財務(wù)型管理（分權(quán)式）三大類。

高 度集權(quán)式的管理型，集團總部擁有高度管理權(quán)與控制權(quán)，一切的決策、業(yè)務(wù)、管理、方向、制度都由總公司決定，子公司只需遵守執(zhí)行就行，子公司沒有什么自主 權(quán)。高度分權(quán)式的管理主要體現(xiàn)在，總部只需要提供戰(zhàn)略性方向、把握好財務(wù)管理（一般會派出分公司的財務(wù)負責(zé)人），其他事務(wù)由子公司全權(quán)決定。戰(zhàn)略型管理一 般依企業(yè)的實際情況而定。

目前財務(wù)型管理分權(quán)式的集團公司比較多，具體的戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力及企業(yè)文化都由分公司自主決策，只是分公司在出于管理層次的尊重上會將相關(guān)的文件呈報總部。由于分子公司需要對公司的戰(zhàn)略、財務(wù)指標負責(zé)，因此他們更多的會從業(yè)務(wù)的角度去思考自己的管理模式。

從 案例上表述的看來，貴公司偏向于財務(wù)型管理分權(quán)式的模式。在分權(quán)式的管理體系中，集團總部的人力資源者應(yīng)如何體現(xiàn)出自己的價值可能是關(guān)鍵點之一。換位思考 一下，如果自己處于完全自負盈虧的子公司，會有多少建議聽從母公司的？在什么情況下會聽從母公司的？有價值的才會接受。

不同的集團型公司，咱們?nèi)肆�資源的管理模式，主要可以分為這三點：統(tǒng)管型、監(jiān)管型、粗放型，或者是幾種兼而有之的混合型。在了解了集團公司的管理模式及人力資源的管理模式的理論之后，進行自我定位管理模式，才能更好地發(fā)揮出自己應(yīng)有價值。

筆者通過案例分析，應(yīng)用粗放型的人力資源管理模式，在這個過程中你的管理特點為加強與分子公司負責(zé)人交流，把握人力資源的主要數(shù)據(jù)、關(guān)鍵人才信息、主要管理結(jié)構(gòu)、工資總額與配比為主。在管理的過程中，加強對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略的了解與而不是業(yè)務(wù)細節(jié)。

如果想在人力資源管理方面對下屬分子公司有一定的影響力，則需要加強自我對公司戰(zhàn)略的全面把握與建設(shè)性構(gòu)思的提升。從集團的高度，給下屬子分公司的人力資源管理建議，讓他們能做到緊隨戰(zhàn)略，做好子公司負責(zé)人的參謀，從而提升在子公司的價值地位而尊重你。

人無利不交，人力資源在企業(yè)作為內(nèi)勤支持部門，只有體現(xiàn)出了支持的價值與意義他們才會與之相交。在長期的交往過程中，心走到一起，忘利而至交，你的管理就成功了。