提前完成銷售任務(wù)引發(fā)的績效考核煩惱
2015-07-13 14:15:39 安裝信息網(wǎng)
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案例背景：JC公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，2004年完成了國有企業(yè)改制。自2000年以來，企業(yè)注重產(chǎn)品開發(fā)，自主研發(fā)的新產(chǎn)品一直暢銷市場，在國內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。2005年底，為使公司的管理機(jī)制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項(xiàng)目，規(guī)范了內(nèi)部的薪酬管理體系，推行了績效管理體系。由于公司員工對管理變革抱有極大的熱情，加上公司良好的的執(zhí)行文化，變革項(xiàng)目實(shí)施非常順利。但在績效管理體系運(yùn)行的過程中，也不時(shí)會出現(xiàn)一些意想不到的事情。本文所講述的，就是銷售一部提前完成年度任務(wù)引發(fā)的績效考核的困惑。
9月下旬的一天，HY人力資源資源管理咨詢公司的咨詢顧問陳經(jīng)理正在埋頭工作，一陣急促的電話鈴響了起來。
“您好，陳經(jīng)理，這幾天我們銷售一部的人變著花樣來向我請假，您說這第四季度的考核還要不要做？”電話里，JC公司的王部長顯得很激動。
“怎么了，王部長？是不是給銷售部定的任務(wù)太高了，他們的壓力太大了？”
“任務(wù)定高了倒好呢!這銷售一部前幾天剛接了個大訂單，他們已經(jīng)提前一個季度完成了全年的銷售任務(wù)!”
“這是件好事啊!看來公司的市場情況很不錯嘛!”
“本來是件好事，上周劉總還專門設(shè)了一個慶功宴來慶祝呢!可這兩天，麻煩接二連三地就來了!”王部長心煩意亂，“快到十月份了，我們組織各部門制定第四季度的考評表，結(jié)果銷售一部說，他們已完成了全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)該拿工資，不能再給他們設(shè)定考核任務(wù)了。我看明年真該把他們的任務(wù)定得高高的!”
“那劉總的意見呢？”陳經(jīng)理并沒有直接回答王部長的話。
“劉總說，雖然一部完成了全年任務(wù)，但二部還沒完成任務(wù)，公司整體的銷售收入指標(biāo)也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們?nèi)狈Υ缶忠庾R�？射N售一部的人帳算得明白著呢!設(shè)了考核任務(wù)，萬一完不成，績效工資就要受影響。所以這幾天，他們給我來了個‘消極不作為’，紛紛向我請假以示抗議。”
JC公司遇到的這種問題，不僅在工業(yè)品銷售中會出現(xiàn)，在其他行業(yè)里也會遇到。實(shí)際上，只要單個合同的合同額較大，屬于“半年不開張，開張吃半年”這種性質(zhì)的銷售行業(yè)，由于單個合同的簽訂時(shí)間帶有一定的偶然性，都有可能遇到類似的問題。
如果員工沒有完成全年任務(wù)，公司一般不會給他調(diào)低業(yè)績指標(biāo)。而一旦員工提前完成了年度銷售任務(wù)，自然就不希望再追加任務(wù)。就象JC公司這樣，如果第四季度繼續(xù)追加業(yè)績指標(biāo)的考核，會被員工認(rèn)為考核只是“驅(qū)趕員工前進(jìn)的鞭子”，只給員工傳導(dǎo)公司壓力，而沒有起到激勵先進(jìn)的作用，因此會使員工對績效考核大失所望。
提前完成年度任務(wù)，到底要不要考核？
“根據(jù)績效管理要實(shí)現(xiàn)個人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與組織績效共同提升這一基本管理目的，對于提前完成業(yè)績的銷售部門，不應(yīng)再追加任務(wù)，也不應(yīng)對銷售額作硬性的考核。但這不等于不干活就可以拿工資，也不等于不參與績效考核�？己说闹攸c(diǎn)可以側(cè)重在回款額、新客戶開發(fā)、老客戶維護(hù)等項(xiàng)目上。對于銷售收入的指標(biāo)，可以作為加分項(xiàng)，來激勵員工向新的高點(diǎn)沖刺。”陳經(jīng)理提出了解決建議。
“也就是說，考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移了。設(shè)立加分項(xiàng)，將引導(dǎo)員工愿意繼續(xù)關(guān)注銷售收入。”王部長在心里迅速盤算了一下，感覺這個方案劉總和銷售一部都能接受，緊皺的眉頭頓時(shí)舒展開來。
相應(yīng)的激勵措施要不要調(diào)整？
“如果銷售一部在第四季度拿到了新訂單，那么提成額度要不要調(diào)整呢？”王部長又想到了另一個問題。
“對提前完成任務(wù)的人員，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)的激勵措施，以確保銷售部門繼續(xù)保持昂揚(yáng)的斗志，迎接新挑戰(zhàn)。”陳經(jīng)理繼續(xù)說：“所以還應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充兩個獎項(xiàng)，一個是業(yè)績達(dá)標(biāo)獎，一個是業(yè)績超額獎。
1、設(shè)置達(dá)標(biāo)獎：補(bǔ)發(fā)部分被扣績效工資
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是由固定工資、績效工資、銷售提成三部分組成的，其中固定工資只占50%的比例。為保證企業(yè)基本的運(yùn)營成本，當(dāng)初我們在設(shè)計(jì)績效工資時(shí)，設(shè)定了一個最低限，即當(dāng)員工的月考核得分低于此下限值時(shí)，本月的績效工資就為零。由于市場的不穩(wěn)定性與難以預(yù)測性，必然會使銷售人員有些月份是超額完成的，有些月份的績效結(jié)果卻為零。對于企業(yè)來講，首先關(guān)注的是全年的銷售收入的完成情況。所以當(dāng)員工完成了全年銷售任務(wù)時(shí)，就應(yīng)將被扣掉的部分績效工資作為業(yè)績達(dá)標(biāo)獎，返還給員工。
達(dá)標(biāo)獎計(jì)算方法：B=∑（Pi1＋Pi2＋Pi3＋Pi4）* K
B為達(dá)標(biāo)獎；Pi為本年度銷售部員工被扣月度績效工資；K為提取比例，一般取40%--60%。
2、設(shè)置超額獎：加大超額部分的提成比例
對于提前完成業(yè)績的員工，如果完成了新的銷售收入任務(wù)，對超額部分可以加大提成比例，以作為超額完成任務(wù)部分的獎勵。這部分的獎勵設(shè)計(jì)可以大一些，基本可以按公司與員工各占利潤率6：4的比例來分配。”
“我們是不是要把這些解決辦法形成制度，如果明年也出現(xiàn)了這種情況，就依此處理呢？”王部長想得很全面。
“對于這種大定單式的工業(yè)品銷售，我們可以通過改變年度銷售指標(biāo)設(shè)置方法，一勞永逸地解決這個問題。”陳經(jīng)理又開始支招了。
怎樣設(shè)立銷售任務(wù)額，才能有效規(guī)避以上問題？
“對于這一類的行業(yè)銷售，在為銷售部制定年度銷售任務(wù)時(shí)，可采取目標(biāo)區(qū)間值的辦法，如對于業(yè)務(wù)人員A，他的年度銷售任務(wù)不是600萬這一確定的數(shù)值，而是一個區(qū)間，比如600萬——800萬。最低界限600萬為必達(dá)任務(wù)值；最高限800萬為挑戰(zhàn)任務(wù)值，700萬是中位值。除獲取公司規(guī)定的提成比例外，年底再根據(jù)完成的銷售任務(wù)額度，獲得不同比例的年終獎勵。
如對于年度銷售任務(wù)區(qū)間為600——800萬，年終獎勵辦法如下：
這樣為銷售人員設(shè)計(jì)年度銷售任務(wù)，既避免了企業(yè)每年都在提高任務(wù)額，使員工感覺越來越難以完成，從而喪失了工作熱情和信心；也為能力強(qiáng)的銷售人員指出了富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，激發(fā)他們向更高的業(yè)績來沖刺。”
“聽你這么一說，我感覺明白多了。看來，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)正確對待、認(rèn)真思考才行，我還真要改改我這又急又躁的壞脾氣。”王部長不好意思地向陳經(jīng)理道謝后，放下了電話。
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