讓“偽人才”原形畢露的招聘問題之詢問篇
2015-07-13 11:48:32 安裝信息網(wǎng)
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怎樣才能了解到候選人對于變化的真正的想法呢，以及他們在面對變化時的心理傾向呢？我建議，最好通過詢問他過往的經(jīng)歷，并據(jù)此做出分析和判斷。
有一個問題很重要，但卻往往被許多企業(yè)忽視：在招聘人才時，要不要考慮候選人在入職后的一定期限內(nèi)，其能力發(fā)展是否能夠跟上企業(yè)不斷變化的要求，即他是否具有較強的適應(yīng)未來變化的能力？這一問題的答案有兩個——
第一個答案：不需要考慮候選人未來適應(yīng)變化的能力或潛力。這 一答案也許是有一定道理的，因為現(xiàn)實中有大量的企業(yè)在招聘某些崗位的員工時，就是這樣想的。比如，許多制造型企業(yè)在招聘一線工人時，僅僅看重的是候選人當 下的身體素質(zhì)，是否能夠滿足高強度的工作要求，不會考慮幾年后，這些人隨著年齡的增長，身體素質(zhì)的下降，是否還能繼續(xù)發(fā)揮作用。企業(yè)的基本想法是，到那時 就淘汰掉，再招新人進來。又比如，航空公司不會考慮招聘的空姐到了35歲以后，如何繼續(xù)任用她們，因為航空公司沒有能力和責任替空姐們設(shè)想完美的職業(yè)人 生，它們出于種種原因，只能關(guān)注現(xiàn)實——只要她們能夠滿足現(xiàn)實的崗位工作要求即可。更有甚者，有的公司任用某些崗位的人才時，一開始的動機就是，在盡可能 短的時間內(nèi)把他們身上的經(jīng)驗“榨干”，然后找各種理由“拋棄”他們。比如，一家服裝企業(yè)花5萬元月薪聘請了一位制鞋技術(shù)人員，由于對方要求的工資太高，該 公司在招聘該技術(shù)人員時，就打算只用他一年時間——在這一年內(nèi)，要設(shè)法讓他把所有技術(shù)都貢獻出來，然后再讓他“滾蛋”。
第二個答案：需要考慮候選人未來適應(yīng)變化的能力和潛力。這 一答案也是有一定的道理的，因為企業(yè)在招聘某些崗位的人才時，如果不考慮人才適應(yīng)未來變化的能力，企業(yè)在人才管理上的成本將會很高。這一答案通常是出于一 些務(wù)實的考慮。第一，企業(yè)招聘人才通常是要付出很大代價的，被招聘的人才職務(wù)層級越高，企業(yè)聘用該崗位人才付出的直接和間接成本代價越高。從這個意義上 講，把一位人才招聘了進來，就希望他最好穩(wěn)定下來，在企業(yè)多干幾年。第二，企業(yè)明白，事實也一再證明，員工流動率過高，于企業(yè)的發(fā)展是不利的。第三，企業(yè) 考慮人才適應(yīng)未來變化的能力，不僅是對人才個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)，更重要的是，讓人才們感受到組織對自己的關(guān)懷，這將有助于他們在現(xiàn)實工作中有良好表現(xiàn)。 第四，“學習曲線”理論顯示，大多數(shù)人才到一家企業(yè)工作，會經(jīng)歷一段時間（甚至于幾年）的學習成長周期，讓人才在企業(yè)工作較長時間，人才對企業(yè)的價值才能 得到充分釋放，企業(yè)在人才身上的投入才能得到更多的回報。
我們的觀點似乎更加理性和直接一些：企業(yè)在招聘人才時，完全沒有必要考慮（也沒法考慮）候選人才在15年以后還能不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)很有必要考慮候選人在未來幾年內(nèi)是否能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。我們的觀點來源于這樣一個基本認知：企業(yè)生存的外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境處在快速的變化之中，這在客觀上要求每一位員工必須不斷地適應(yīng)各種變化。
在 企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)一定會把外部環(huán)境變化導(dǎo)致的壓力或動力傳導(dǎo)給企業(yè)里的每一位員工。比如，當競爭對手采取低價競爭手段，致使一家 企業(yè)的銷售和利潤下滑時，該企業(yè)可能會要求員工加班加點地工作、提高工作效率、降低運營成本，甚至可能會促使企業(yè)采取組織扁平化，或者直接裁員、減薪。不 能適應(yīng)這種變化要求的員工就會被淘汰。又比如，當家電企業(yè)面臨蘇寧、國美和京東的崛起時，家電企業(yè)的營銷高管們必須迅速建立起適應(yīng)這種渠道環(huán)境變遷、并抓 住這種渠道環(huán)境變遷導(dǎo)致的機會的能力，不然的話，要么企業(yè)的發(fā)展將會受到損害，要么個人在組織中的地位將會受到威脅。然而，正如大家知道的那樣，企業(yè)生存 和發(fā)展的外部環(huán)境正在以十倍的速度發(fā)生著變化，它在客觀上要求各層級員工都要具備相應(yīng)的適應(yīng)變化的能力。
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也在快速發(fā)生變化， 它也會要求員工的思想和行為不斷發(fā)生相應(yīng)的變化，以滿足企業(yè)因之而不斷變化或提高的要求。比如，當一家企業(yè)的人員規(guī)模不斷擴大時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流 程就會發(fā)生變化，這種變化會促使這家企業(yè)去要求每一位員工的思想和行為適應(yīng)企業(yè)的變化，否則就可能面臨某種處罰。又比如，一家企業(yè)過去的銷售規(guī)模比較小， 銷售人員也比較少，銷售部門的人員主要憑借個人經(jīng)驗做銷售，只要能夠產(chǎn)生不低于中等水平的業(yè)績，企業(yè)就能容忍他們。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，或者是老板管理 理念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)開始在營銷系統(tǒng)推行組織化和制度化管理，這時，那些已經(jīng)習慣于憑借個人聰明才智做銷售的人員，只有建立起適應(yīng)企業(yè)組織化和制度化要求的能 力，才能確保企業(yè)變革成功，也才能確保銷售人員自身在組織中的地位和利益不被動搖。毫無疑問，每一家企業(yè)都在面臨著來自組織內(nèi)部的這樣或那樣的變化，它在客觀上要求各層級員工的意愿和能力與之相匹配。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時，應(yīng)該怎樣分析和判斷候選人適應(yīng)變化的能力呢？我們的經(jīng)驗和研究顯示，通過向候選人提出本文主張的三個方面的問題，便基本上可以對候選人適應(yīng)變化的能力做出精準判斷。
第7個問題：詢問他對于變化的看法，目的是分析他面對變化時的心態(tài)傾向
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第一項指標。如果企業(yè)計劃招聘的是關(guān)鍵崗位的人才，尤其是在招聘一級部 門負責人以上職位的人才時，一定要考察候選人這方面的情況。因為，無數(shù)聘用失敗的案例一再顯示，在“靜態(tài)”的現(xiàn)實面前，看樣子能夠適應(yīng)工作要求的人，往往 在面對變化時，并不能適應(yīng)企業(yè)的要求；那些在企業(yè)“旅行”了一段時間又離開的人中，有許多人就是源于他們不能有效地面對和適應(yīng)變化。
[理 論提示] 每一家企業(yè)都會經(jīng)常面臨這樣和那樣的問題，問題或源于環(huán)境變化的壓力，或源于企業(yè)內(nèi)部變化的壓力。企業(yè)在面對問題時，為了解決問題，總會采取這樣和那樣的 措施，并要求員工滿足企業(yè)的新要求，這對員工來說就是變化——或是工作任務(wù)/目標方面的變化，或是工作模式方面的變化，或是組織人事環(huán)境方面的變化——而 變化總會在一定程度上影響到員工的利益和習慣。于是，不同的員工在面對變化時，會基于自己的思維習慣和利益訴求，而表現(xiàn)出不同的態(tài)度和行為傾向。比如，當 企業(yè)要求增加某一部門或崗位的工作任務(wù)/目標時，當企業(yè)要求某一部門或崗位的工作模式發(fā)生變化時，當企業(yè)對某一部門的組織結(jié)構(gòu)或人員進行調(diào)整時，就一定會 引起相關(guān)人員的反應(yīng)，而他們的反應(yīng)既可能是擁護企業(yè)的決定，也可能是對企業(yè)的決定心存不滿。毫無疑問，所有的企業(yè)總是希望它的員工擁護自己的決定，但員工 們會有自己的想法和態(tài)度。在這一點上，企業(yè)要想員工擁護自己的決定、滿足自己的要求（必須強調(diào)指出，不是所有組織的所有決定和要求都是正確的），需要從四 個方面做出長足的努力：一是在招聘人才時，盡可能地把那些能夠以“正確”的心態(tài)面對變化的人招進來；二是，在任用人才時，要確保把擁有正確心態(tài)的人放在關(guān)鍵崗位上；三是，平時要訓(xùn)練員工適應(yīng)變化的思維和能力；四是，必要時要淘汰那些抗拒變化的員工。本文只談?wù)衅赶嚓P(guān)的觀點。
企 業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時，如果只是向候選人詢問：你會怎樣看待我們將要發(fā)生的這樣那樣的變化？你100%可能聽到的是你期望中的答案。然而，殘酷的現(xiàn)實一 再證明，在面對招聘者時，候選人“純語言”所表達的態(tài)度，其可信度并不高。比如，如果你對一位候選人說：我們現(xiàn)在把你放到部門經(jīng)理的位置，如果你干不好， 到時公司一定會降你的職，你對此怎么看？這時，對方一定會表態(tài)說“當然沒問題”：“聰明”的候選人甚至會說出讓你大喜過望的話：如果是這樣，不等公司給我 降職，我會主動要求降職或辭職。又比如，如果你對一位候選人說：公司在不贏利的時候，會減發(fā)你的工資，停發(fā)你的獎金，你同意嗎？你聽到的回答一定還是：當 然沒問題。所以，你千萬別把候選人在應(yīng)聘時的口頭表態(tài)當真。
那么，怎樣才能了解到候選人對于變化的真正的想法呢，以及他們在面對變化時的心理傾向呢？我建議，最好通過詢問他過往的經(jīng)歷，并據(jù)此做出分析和判斷。你可以巧妙地探詢?nèi)齻�方面的問題（切記：應(yīng)在“不經(jīng)意間”隨意地聊到，而不是采取正式“詢問”的方式）。
1、 他過往的工作經(jīng)歷中，所在的團隊和他個人的工作任務(wù)/目標先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，企業(yè)里的員工、團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā)生了 哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
2、他過往的工作經(jīng)歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人的工作模式發(fā)生過哪些變化。在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的，其間發(fā)生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果。那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
3、 他過往的工作經(jīng)歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人面對的組織和人事環(huán)境先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā) 生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
通過以上巧妙地 探詢，基本上可以對一位候選人經(jīng)歷過的變化、以及在面對變化時的習慣性態(tài)度做出判斷。一般而言，如果一個人在過去的時間里，能夠以正確的心態(tài)應(yīng)對工作中的 各種變化，那么他未來也有可能這么做；反之亦然。不過，通過這樣的探詢來分析和判斷他是否具備適應(yīng)變化的能力未必完全可靠；但沒關(guān)系，隨后兩個方面的問 題，可以幫助你對他進一步做出更趨精準的綜合判斷。
第8個問題：詢問他關(guān)于變化的主張，目的是分析他是否具備適應(yīng)變化的前瞻性思維
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第二項指標。如果企業(yè)計劃招聘的是關(guān)鍵崗位的人才（尤其是在招聘一級部 門負責人以上職位時），一定要考察候選人這方面的情況。因為，企業(yè)招聘關(guān)鍵人才，通常是希望他有能力把公司整體或某一部門或某一專業(yè)工作帶入到一個新的發(fā) 展階段/狀態(tài)，至少是希望他能夠按照老板的期望，把老板關(guān)于公司或某一部門或某一專業(yè)工作未來發(fā)展的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實；但問題是，如果他沒有與企業(yè)或老板基本 一致的、關(guān)于未來工作發(fā)展的意識或想法，他便很難理解企業(yè)或老板對他的期望，因而最終很難滿足企業(yè)或老板對他的要求。所以，探索候選人對未來工作發(fā)展的主 張，是進而判斷候選人是否具備適應(yīng)變化的能力的一項重要評估內(nèi)容。
[理論提示]一位對未來的變化沒有主張的人，他也有可能適應(yīng)未來的變化 （跟著別人走），但只有那些對未來的變化有自己的主張的人，才有可能引領(lǐng)未來的變化。我們舉例來說明。假定有這么一家公司，它的人力資源管理水平還停留在 傳統(tǒng)意義上的“人事”管理階段，于是老板決定對外招聘一位人力資源總監(jiān)，希望把公司的人力資源管理工作推進或引領(lǐng)到“現(xiàn)代化”階段。在這種情況下，如果前 來應(yīng)聘這一職位的人，提不出關(guān)于公司未來人力資源管理發(fā)展的正確設(shè)想，或者他的主張與老板的想法大相徑庭，那么就別指望他能夠引領(lǐng)該企業(yè)的人力資源管理實 現(xiàn)“現(xiàn)代化”。相似的道理，假定有這么一家公司，它的銷售管理尚處在典型的“人治化”階段，于是老板決定對外招聘一位銷售總監(jiān)，希望把公司的銷售管理逐步 推進到“法制化”階段。在這種情況下，如果前來應(yīng)聘該職位的人，并沒有關(guān)于該公司的銷售管理應(yīng)該推行“法制化”的主張，或者他的主張與老板的想法大相徑 庭，那么就別指望他能夠引領(lǐng)該企業(yè)的銷售管理實現(xiàn)“法制化”。一般說來，一個對未來的變化持有正確主張的人（跟企業(yè)或老板的期望基本一致），說明他是具備 一定的前瞻性思維的；至少，他在面對企業(yè)的未來要求時，會有一定程度上的思想準備。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵的管理崗位人才時，應(yīng)如何分析和判斷候選人對于變化的主張呢？我的建議是，可以通過三個步驟來進行巧妙的詢問和探索。
步驟一：把你的企業(yè)真實的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀告訴候選人，并讓他充分地了解你需要他承擔責任的部門或崗位的現(xiàn)狀。然后，讓他對你的企業(yè)現(xiàn)狀和他將要承擔責任的部門或崗位的現(xiàn)狀做出評價。如果他的評價基本上靠譜，說明他是有系統(tǒng)分析和判斷能力的。這將是他進一步提出自己的主張的前提——他的主張必須基于對現(xiàn)實的判斷而提出，否則極有可能是紙上談兵。
步驟二：讓他充分闡述自己關(guān)于你的企業(yè)未來幾年發(fā)展的主張，尤其是他將要承擔責任的部門未來幾年的發(fā)展方向和原則的主張。一般說來，在招聘關(guān)鍵崗位的管理人才時，候選人是會樂于發(fā)表自己的見解的，因為這可以體現(xiàn)他們對于招聘企業(yè)的價值。這意味著，如果他不能提出自己的主張，說明他是沒有主張的；而沒有主張的人最終是沒有能力適應(yīng)企業(yè)不斷變化的要求的，至少是不能指望他來帶引領(lǐng)變化的。
步驟三：評估他的主張是否與本企業(yè)的期望基本一致。需 要首先強調(diào)指出的是，你不能要求候選人的主張與你的主張完全一致，只要他的主張與你的主張沒有方向性差異和原則性沖突，就可視為有效。當他的主張與企業(yè)的 看法和期望南轅北轍時，意味著他將來可能無法有效地承擔責任。當然，關(guān)于未來企業(yè)整體的發(fā)展或某一部門的發(fā)展，企業(yè)可能并沒有明確的設(shè)想，因而你無法做出 比較和判斷。在這種情況下，你需要分析他的主張的邏輯性。所謂“邏輯性”，在此是指他的主張的依據(jù)是什么。這時，需要切記一點，如果他的主張的依據(jù)僅僅是 “先進的企業(yè)都是這么做的”，所以你的企業(yè)也應(yīng)該這么做，那一定是有問題的。他的主張至少還應(yīng)包括這樣的依據(jù)：過去是什么樣子，現(xiàn)在是什么樣子，未來應(yīng)該 朝哪個方向努力。
第9個問題：詢問他應(yīng)對變化的工作和學習表現(xiàn)，目的是分析他適應(yīng)變化的行為是否務(wù)實有效
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第三項指標（也是“E9人力管理標準”的最后一項評估指標）。無論企業(yè) 招聘何種層級和專業(yè)崗位的關(guān)鍵人才，最好能夠探索他們的相關(guān)表現(xiàn)。因為，在人力資源市場上，有太多的“嘴上君子”，他們面對招聘企業(yè)時，當招聘者一提及諸 如“你認為我們可以怎樣做”的話題時，他們便會眉飛色舞，無比興奮，進而口若懸河、滔滔不絕地向你推銷他們的見解與主張。有時，你會感到他們的見解和主張 的確是有道理的，而且他們的見解和主張極有可能跟你的想法是一樣的，甚至比你的想法還要“高明”。這時，如果你認為他們就是你的企業(yè)希望得到的人才，你很 可能又在犯錯誤。我們的觀察和研究顯示，只有正確的主張加務(wù)實的行為，才是有效的。
[理論提示]一位能夠描述未來的人才，并不一定能夠創(chuàng) 造未來。有許多經(jīng)濟學家、政治學家和社會哲學家，他們十分擅長基于歷史經(jīng)驗描述理想的社會，但是他們卻不擅長自己動手創(chuàng)造理想的社會；相似的情況是，有許 多管理學家，如大學的管理學教授，他們十分擅長基于跨國公司的“最佳實踐”或更高大上的學術(shù)權(quán)威的觀點，來談?wù)撈髽I(yè)管理應(yīng)該是什么樣子，但是他們往往不擅 長實際地管理企業(yè)，一旦他們開始實際從事企業(yè)管理，便很可能會以失敗而告終。這是完全可以理解的，因為這些被稱為“家”的人們，他們的社會角色更側(cè)重于思 考和啟示他人思考。然而，企業(yè)是務(wù)實的，企業(yè)所倚重的關(guān)鍵人才，既要具備關(guān)于企業(yè)（或某一部門或某一專業(yè)）未來發(fā)展的正確主張，更要有能夠把他們的主張以 較低成本付諸于實際行動的能力。為什么說“更要有”呢？因為，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，沒有主張但卻能夠務(wù)實肯干的人，多半也會有良好的未來。其邏輯是，未 來蘊藏在現(xiàn)實之中，把現(xiàn)實的工作做到最好，就可能會有良好的未來；而那些只有關(guān)于未來的主張，卻不愿意或不能夠把想法有效地付諸行動的人，一定不會有理想 的未來。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵的管理崗位人才時，應(yīng)如何來分析和判斷候選人應(yīng)對變化的行為是否務(wù)實有效呢？我的建議是，你可以順著兩個方向巧妙地進行詢問和探索。
第一個方向：詢問、分析和判斷他實現(xiàn)主張的工作行為的有效性
為 了使你快速有效地理解這一點，我打個比方：假定有一位白領(lǐng)說，他五年后要在上海購買一套價值1000萬元的豪宅。這將涉及到一個非常敏感的問題，即他如何 確保五年后有能力購買價值1000萬元的豪宅？如果他能說明五年后購買豪宅所需要的首付房款，一定能夠通過他現(xiàn)有的和未來五年的積蓄而湊齊，并且你相信他 攢夠錢的方法是可靠的，那么他的話就是可信的。如果他說五年后購買豪宅所需要的首付房款，將可以通過購買體育彩票中獎的方式來獲得，或者從親朋好友那里借 錢來湊齊，那么就一定是不可信的。
企業(yè)在招聘關(guān)鍵人才的過程中，常常會碰到這樣的候選人：他們關(guān)于未來的主張需要公司投入大量的金錢，或 需要招聘大量英才才有可能實現(xiàn)；而缺少在這些條件不具備的情況下、將如何克服困難來實現(xiàn)自己主張的想法。那么，這類人才適應(yīng)未來變化（且不說引領(lǐng)未來）的 能力是值得高度懷疑的。真正的未來性人才，應(yīng)該能夠有效闡述，在最差的情況下，自己如何通過有效的行為來一步一步實現(xiàn)目標；公司投入足夠多的金錢和招聘足 夠多的英才，那應(yīng)該是“錦上添花”的事情——可以加速目標的實現(xiàn)。我們在為企業(yè)提供“第三方面試”服務(wù)過程中所積累的經(jīng)驗顯示，那些嚴重依賴于組織提供充 分的條件才能實現(xiàn)自己主張的人才，要么是把自己定位于“甩手掌柜”式的老板級人物，要么是學者型人才，要么就是一位“偽人才”。
第二個方向：詢問、分析和判斷他的學習行為取向
無 論什么人才，無論他現(xiàn)在多么優(yōu)秀，要適應(yīng)未來的變化，他必須不斷地學習；過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，未來更是如此。這就涉及到學習什么以及如何學習的問題。 現(xiàn)實中，不愛好學習的人才，必然不具有適應(yīng)未來變化的能力；這是因為，一切的一切都在快速變化之中，一個人如果不愛好學習的話，他定然不知道行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、 市場、技術(shù)的變化趨勢，他的工作行為一定是守舊的，至少是不能預(yù)示未來的。但是，愛好學習的人，不一定就具有適應(yīng)未來變化的能力；這是因為，有許多人雖然 愛好學習，卻不懂得學習的要領(lǐng)，他們學習了太多的“垃圾知識”，反而“找不著北”了，甚至把自己給學“廢”了。
我們一直在到處呼吁，有效的學習是“基于工作的創(chuàng)造性學習”。所謂“基于工作的創(chuàng)造性學習”，就是為了挑戰(zhàn)一個現(xiàn)實能力達不到的工作目標或為了解決現(xiàn)實工作中的某些復(fù)雜問題，而不拘形式地占有他人創(chuàng)造的一切相關(guān)知識，并在此基礎(chǔ)上逐漸形成自己的行之有效的解決方案。
企 業(yè)在招聘關(guān)鍵人才的過程中，要了解候選人是否愛好學習、以及怎樣在進行學習，可以采取一種十分簡單的辦法來進行詢問。如果他將擔任管理職務(wù)，你便可以問 他：你將怎樣讓你的團隊成員建立適應(yīng)未來變化的能力？如果他將不擔任管理職務(wù)，你則可以問他：你認為你們的團隊應(yīng)該怎樣做才能建立適應(yīng)未來變化的能力？如 果他僅僅只是回答說增加培訓(xùn)經(jīng)費投入、開展豐富多彩的學習活動、鼓勵大家去考職業(yè)或技術(shù)資格證書、輪崗學習等等，他極有可能并沒有領(lǐng)悟到學習的真諦。而如 果他基于自己的經(jīng)驗體會回答說，應(yīng)該通過挑戰(zhàn)高目標和直面問題來提高適應(yīng)能力，以及他可以在工作中輔導(dǎo)下屬建立相關(guān)能力，那么他對學習的理解則應(yīng)該是有效 的。但問題是，如果他看過本文，他有可能“現(xiàn)學現(xiàn)賣”。為防范這一點，你可以進一步問他，將具體采取怎樣的學習計劃？一般來說，如果他沒有足夠的學習經(jīng) 驗，他是回答不出來的。
作者：張詩信【上海奇榕咨詢公司創(chuàng)始人、E9人才管理標準應(yīng)用專家】
第一個答案：不需要考慮候選人未來適應(yīng)變化的能力或潛力。這 一答案也許是有一定道理的，因為現(xiàn)實中有大量的企業(yè)在招聘某些崗位的員工時，就是這樣想的。比如，許多制造型企業(yè)在招聘一線工人時，僅僅看重的是候選人當 下的身體素質(zhì)，是否能夠滿足高強度的工作要求，不會考慮幾年后，這些人隨著年齡的增長，身體素質(zhì)的下降，是否還能繼續(xù)發(fā)揮作用。企業(yè)的基本想法是，到那時 就淘汰掉，再招新人進來。又比如，航空公司不會考慮招聘的空姐到了35歲以后，如何繼續(xù)任用她們，因為航空公司沒有能力和責任替空姐們設(shè)想完美的職業(yè)人 生，它們出于種種原因，只能關(guān)注現(xiàn)實——只要她們能夠滿足現(xiàn)實的崗位工作要求即可。更有甚者，有的公司任用某些崗位的人才時，一開始的動機就是，在盡可能 短的時間內(nèi)把他們身上的經(jīng)驗“榨干”，然后找各種理由“拋棄”他們。比如，一家服裝企業(yè)花5萬元月薪聘請了一位制鞋技術(shù)人員，由于對方要求的工資太高，該 公司在招聘該技術(shù)人員時，就打算只用他一年時間——在這一年內(nèi)，要設(shè)法讓他把所有技術(shù)都貢獻出來，然后再讓他“滾蛋”。
第二個答案：需要考慮候選人未來適應(yīng)變化的能力和潛力。這 一答案也是有一定的道理的，因為企業(yè)在招聘某些崗位的人才時，如果不考慮人才適應(yīng)未來變化的能力，企業(yè)在人才管理上的成本將會很高。這一答案通常是出于一 些務(wù)實的考慮。第一，企業(yè)招聘人才通常是要付出很大代價的，被招聘的人才職務(wù)層級越高，企業(yè)聘用該崗位人才付出的直接和間接成本代價越高。從這個意義上 講，把一位人才招聘了進來，就希望他最好穩(wěn)定下來，在企業(yè)多干幾年。第二，企業(yè)明白，事實也一再證明，員工流動率過高，于企業(yè)的發(fā)展是不利的。第三，企業(yè) 考慮人才適應(yīng)未來變化的能力，不僅是對人才個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)，更重要的是，讓人才們感受到組織對自己的關(guān)懷，這將有助于他們在現(xiàn)實工作中有良好表現(xiàn)。 第四，“學習曲線”理論顯示，大多數(shù)人才到一家企業(yè)工作，會經(jīng)歷一段時間（甚至于幾年）的學習成長周期，讓人才在企業(yè)工作較長時間，人才對企業(yè)的價值才能 得到充分釋放，企業(yè)在人才身上的投入才能得到更多的回報。
我們的觀點似乎更加理性和直接一些：企業(yè)在招聘人才時，完全沒有必要考慮（也沒法考慮）候選人才在15年以后還能不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)很有必要考慮候選人在未來幾年內(nèi)是否能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。我們的觀點來源于這樣一個基本認知：企業(yè)生存的外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境處在快速的變化之中，這在客觀上要求每一位員工必須不斷地適應(yīng)各種變化。
在 企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)一定會把外部環(huán)境變化導(dǎo)致的壓力或動力傳導(dǎo)給企業(yè)里的每一位員工。比如，當競爭對手采取低價競爭手段，致使一家 企業(yè)的銷售和利潤下滑時，該企業(yè)可能會要求員工加班加點地工作、提高工作效率、降低運營成本，甚至可能會促使企業(yè)采取組織扁平化，或者直接裁員、減薪。不 能適應(yīng)這種變化要求的員工就會被淘汰。又比如，當家電企業(yè)面臨蘇寧、國美和京東的崛起時，家電企業(yè)的營銷高管們必須迅速建立起適應(yīng)這種渠道環(huán)境變遷、并抓 住這種渠道環(huán)境變遷導(dǎo)致的機會的能力，不然的話，要么企業(yè)的發(fā)展將會受到損害，要么個人在組織中的地位將會受到威脅。然而，正如大家知道的那樣，企業(yè)生存 和發(fā)展的外部環(huán)境正在以十倍的速度發(fā)生著變化，它在客觀上要求各層級員工都要具備相應(yīng)的適應(yīng)變化的能力。
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也在快速發(fā)生變化， 它也會要求員工的思想和行為不斷發(fā)生相應(yīng)的變化，以滿足企業(yè)因之而不斷變化或提高的要求。比如，當一家企業(yè)的人員規(guī)模不斷擴大時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流 程就會發(fā)生變化，這種變化會促使這家企業(yè)去要求每一位員工的思想和行為適應(yīng)企業(yè)的變化，否則就可能面臨某種處罰。又比如，一家企業(yè)過去的銷售規(guī)模比較小， 銷售人員也比較少，銷售部門的人員主要憑借個人經(jīng)驗做銷售，只要能夠產(chǎn)生不低于中等水平的業(yè)績，企業(yè)就能容忍他們。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，或者是老板管理 理念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)開始在營銷系統(tǒng)推行組織化和制度化管理，這時，那些已經(jīng)習慣于憑借個人聰明才智做銷售的人員，只有建立起適應(yīng)企業(yè)組織化和制度化要求的能 力，才能確保企業(yè)變革成功，也才能確保銷售人員自身在組織中的地位和利益不被動搖。毫無疑問，每一家企業(yè)都在面臨著來自組織內(nèi)部的這樣或那樣的變化，它在客觀上要求各層級員工的意愿和能力與之相匹配。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時，應(yīng)該怎樣分析和判斷候選人適應(yīng)變化的能力呢？我們的經(jīng)驗和研究顯示，通過向候選人提出本文主張的三個方面的問題，便基本上可以對候選人適應(yīng)變化的能力做出精準判斷。
第7個問題：詢問他對于變化的看法，目的是分析他面對變化時的心態(tài)傾向
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第一項指標。如果企業(yè)計劃招聘的是關(guān)鍵崗位的人才，尤其是在招聘一級部 門負責人以上職位的人才時，一定要考察候選人這方面的情況。因為，無數(shù)聘用失敗的案例一再顯示，在“靜態(tài)”的現(xiàn)實面前，看樣子能夠適應(yīng)工作要求的人，往往 在面對變化時，并不能適應(yīng)企業(yè)的要求；那些在企業(yè)“旅行”了一段時間又離開的人中，有許多人就是源于他們不能有效地面對和適應(yīng)變化。
[理 論提示] 每一家企業(yè)都會經(jīng)常面臨這樣和那樣的問題，問題或源于環(huán)境變化的壓力，或源于企業(yè)內(nèi)部變化的壓力。企業(yè)在面對問題時，為了解決問題，總會采取這樣和那樣的 措施，并要求員工滿足企業(yè)的新要求，這對員工來說就是變化——或是工作任務(wù)/目標方面的變化，或是工作模式方面的變化，或是組織人事環(huán)境方面的變化——而 變化總會在一定程度上影響到員工的利益和習慣。于是，不同的員工在面對變化時，會基于自己的思維習慣和利益訴求，而表現(xiàn)出不同的態(tài)度和行為傾向。比如，當 企業(yè)要求增加某一部門或崗位的工作任務(wù)/目標時，當企業(yè)要求某一部門或崗位的工作模式發(fā)生變化時，當企業(yè)對某一部門的組織結(jié)構(gòu)或人員進行調(diào)整時，就一定會 引起相關(guān)人員的反應(yīng)，而他們的反應(yīng)既可能是擁護企業(yè)的決定，也可能是對企業(yè)的決定心存不滿。毫無疑問，所有的企業(yè)總是希望它的員工擁護自己的決定，但員工 們會有自己的想法和態(tài)度。在這一點上，企業(yè)要想員工擁護自己的決定、滿足自己的要求（必須強調(diào)指出，不是所有組織的所有決定和要求都是正確的），需要從四 個方面做出長足的努力：一是在招聘人才時，盡可能地把那些能夠以“正確”的心態(tài)面對變化的人招進來；二是，在任用人才時，要確保把擁有正確心態(tài)的人放在關(guān)鍵崗位上；三是，平時要訓(xùn)練員工適應(yīng)變化的思維和能力；四是，必要時要淘汰那些抗拒變化的員工。本文只談?wù)衅赶嚓P(guān)的觀點。
企 業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時，如果只是向候選人詢問：你會怎樣看待我們將要發(fā)生的這樣那樣的變化？你100%可能聽到的是你期望中的答案。然而，殘酷的現(xiàn)實一 再證明，在面對招聘者時，候選人“純語言”所表達的態(tài)度，其可信度并不高。比如，如果你對一位候選人說：我們現(xiàn)在把你放到部門經(jīng)理的位置，如果你干不好， 到時公司一定會降你的職，你對此怎么看？這時，對方一定會表態(tài)說“當然沒問題”：“聰明”的候選人甚至會說出讓你大喜過望的話：如果是這樣，不等公司給我 降職，我會主動要求降職或辭職。又比如，如果你對一位候選人說：公司在不贏利的時候，會減發(fā)你的工資，停發(fā)你的獎金，你同意嗎？你聽到的回答一定還是：當 然沒問題。所以，你千萬別把候選人在應(yīng)聘時的口頭表態(tài)當真。
那么，怎樣才能了解到候選人對于變化的真正的想法呢，以及他們在面對變化時的心理傾向呢？我建議，最好通過詢問他過往的經(jīng)歷，并據(jù)此做出分析和判斷。你可以巧妙地探詢?nèi)齻�方面的問題（切記：應(yīng)在“不經(jīng)意間”隨意地聊到，而不是采取正式“詢問”的方式）。
1、 他過往的工作經(jīng)歷中，所在的團隊和他個人的工作任務(wù)/目標先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，企業(yè)里的員工、團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā)生了 哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
2、他過往的工作經(jīng)歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人的工作模式發(fā)生過哪些變化。在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的，其間發(fā)生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果。那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
3、 他過往的工作經(jīng)歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人面對的組織和人事環(huán)境先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā) 生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
通過以上巧妙地 探詢，基本上可以對一位候選人經(jīng)歷過的變化、以及在面對變化時的習慣性態(tài)度做出判斷。一般而言，如果一個人在過去的時間里，能夠以正確的心態(tài)應(yīng)對工作中的 各種變化，那么他未來也有可能這么做；反之亦然。不過，通過這樣的探詢來分析和判斷他是否具備適應(yīng)變化的能力未必完全可靠；但沒關(guān)系，隨后兩個方面的問 題，可以幫助你對他進一步做出更趨精準的綜合判斷。
第8個問題：詢問他關(guān)于變化的主張，目的是分析他是否具備適應(yīng)變化的前瞻性思維
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第二項指標。如果企業(yè)計劃招聘的是關(guān)鍵崗位的人才（尤其是在招聘一級部 門負責人以上職位時），一定要考察候選人這方面的情況。因為，企業(yè)招聘關(guān)鍵人才，通常是希望他有能力把公司整體或某一部門或某一專業(yè)工作帶入到一個新的發(fā) 展階段/狀態(tài)，至少是希望他能夠按照老板的期望，把老板關(guān)于公司或某一部門或某一專業(yè)工作未來發(fā)展的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實；但問題是，如果他沒有與企業(yè)或老板基本 一致的、關(guān)于未來工作發(fā)展的意識或想法，他便很難理解企業(yè)或老板對他的期望，因而最終很難滿足企業(yè)或老板對他的要求。所以，探索候選人對未來工作發(fā)展的主 張，是進而判斷候選人是否具備適應(yīng)變化的能力的一項重要評估內(nèi)容。
[理論提示]一位對未來的變化沒有主張的人，他也有可能適應(yīng)未來的變化 （跟著別人走），但只有那些對未來的變化有自己的主張的人，才有可能引領(lǐng)未來的變化。我們舉例來說明。假定有這么一家公司，它的人力資源管理水平還停留在 傳統(tǒng)意義上的“人事”管理階段，于是老板決定對外招聘一位人力資源總監(jiān)，希望把公司的人力資源管理工作推進或引領(lǐng)到“現(xiàn)代化”階段。在這種情況下，如果前 來應(yīng)聘這一職位的人，提不出關(guān)于公司未來人力資源管理發(fā)展的正確設(shè)想，或者他的主張與老板的想法大相徑庭，那么就別指望他能夠引領(lǐng)該企業(yè)的人力資源管理實 現(xiàn)“現(xiàn)代化”。相似的道理，假定有這么一家公司，它的銷售管理尚處在典型的“人治化”階段，于是老板決定對外招聘一位銷售總監(jiān)，希望把公司的銷售管理逐步 推進到“法制化”階段。在這種情況下，如果前來應(yīng)聘該職位的人，并沒有關(guān)于該公司的銷售管理應(yīng)該推行“法制化”的主張，或者他的主張與老板的想法大相徑 庭，那么就別指望他能夠引領(lǐng)該企業(yè)的銷售管理實現(xiàn)“法制化”。一般說來，一個對未來的變化持有正確主張的人（跟企業(yè)或老板的期望基本一致），說明他是具備 一定的前瞻性思維的；至少，他在面對企業(yè)的未來要求時，會有一定程度上的思想準備。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵的管理崗位人才時，應(yīng)如何分析和判斷候選人對于變化的主張呢？我的建議是，可以通過三個步驟來進行巧妙的詢問和探索。
步驟一：把你的企業(yè)真實的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀告訴候選人，并讓他充分地了解你需要他承擔責任的部門或崗位的現(xiàn)狀。然后，讓他對你的企業(yè)現(xiàn)狀和他將要承擔責任的部門或崗位的現(xiàn)狀做出評價。如果他的評價基本上靠譜，說明他是有系統(tǒng)分析和判斷能力的。這將是他進一步提出自己的主張的前提——他的主張必須基于對現(xiàn)實的判斷而提出，否則極有可能是紙上談兵。
步驟二：讓他充分闡述自己關(guān)于你的企業(yè)未來幾年發(fā)展的主張，尤其是他將要承擔責任的部門未來幾年的發(fā)展方向和原則的主張。一般說來，在招聘關(guān)鍵崗位的管理人才時，候選人是會樂于發(fā)表自己的見解的，因為這可以體現(xiàn)他們對于招聘企業(yè)的價值。這意味著，如果他不能提出自己的主張，說明他是沒有主張的；而沒有主張的人最終是沒有能力適應(yīng)企業(yè)不斷變化的要求的，至少是不能指望他來帶引領(lǐng)變化的。
步驟三：評估他的主張是否與本企業(yè)的期望基本一致。需 要首先強調(diào)指出的是，你不能要求候選人的主張與你的主張完全一致，只要他的主張與你的主張沒有方向性差異和原則性沖突，就可視為有效。當他的主張與企業(yè)的 看法和期望南轅北轍時，意味著他將來可能無法有效地承擔責任。當然，關(guān)于未來企業(yè)整體的發(fā)展或某一部門的發(fā)展，企業(yè)可能并沒有明確的設(shè)想，因而你無法做出 比較和判斷。在這種情況下，你需要分析他的主張的邏輯性。所謂“邏輯性”，在此是指他的主張的依據(jù)是什么。這時，需要切記一點，如果他的主張的依據(jù)僅僅是 “先進的企業(yè)都是這么做的”，所以你的企業(yè)也應(yīng)該這么做，那一定是有問題的。他的主張至少還應(yīng)包括這樣的依據(jù)：過去是什么樣子，現(xiàn)在是什么樣子，未來應(yīng)該 朝哪個方向努力。
第9個問題：詢問他應(yīng)對變化的工作和學習表現(xiàn)，目的是分析他適應(yīng)變化的行為是否務(wù)實有效
這 是在運用“E9人才管理標準”進行人才招聘時，用于評估候選人“適應(yīng)變化的能力”的第三項指標（也是“E9人力管理標準”的最后一項評估指標）。無論企業(yè) 招聘何種層級和專業(yè)崗位的關(guān)鍵人才，最好能夠探索他們的相關(guān)表現(xiàn)。因為，在人力資源市場上，有太多的“嘴上君子”，他們面對招聘企業(yè)時，當招聘者一提及諸 如“你認為我們可以怎樣做”的話題時，他們便會眉飛色舞，無比興奮，進而口若懸河、滔滔不絕地向你推銷他們的見解與主張。有時，你會感到他們的見解和主張 的確是有道理的，而且他們的見解和主張極有可能跟你的想法是一樣的，甚至比你的想法還要“高明”。這時，如果你認為他們就是你的企業(yè)希望得到的人才，你很 可能又在犯錯誤。我們的觀察和研究顯示，只有正確的主張加務(wù)實的行為，才是有效的。
[理論提示]一位能夠描述未來的人才，并不一定能夠創(chuàng) 造未來。有許多經(jīng)濟學家、政治學家和社會哲學家，他們十分擅長基于歷史經(jīng)驗描述理想的社會，但是他們卻不擅長自己動手創(chuàng)造理想的社會；相似的情況是，有許 多管理學家，如大學的管理學教授，他們十分擅長基于跨國公司的“最佳實踐”或更高大上的學術(shù)權(quán)威的觀點，來談?wù)撈髽I(yè)管理應(yīng)該是什么樣子，但是他們往往不擅 長實際地管理企業(yè)，一旦他們開始實際從事企業(yè)管理，便很可能會以失敗而告終。這是完全可以理解的，因為這些被稱為“家”的人們，他們的社會角色更側(cè)重于思 考和啟示他人思考。然而，企業(yè)是務(wù)實的，企業(yè)所倚重的關(guān)鍵人才，既要具備關(guān)于企業(yè)（或某一部門或某一專業(yè)）未來發(fā)展的正確主張，更要有能夠把他們的主張以 較低成本付諸于實際行動的能力。為什么說“更要有”呢？因為，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，沒有主張但卻能夠務(wù)實肯干的人，多半也會有良好的未來。其邏輯是，未 來蘊藏在現(xiàn)實之中，把現(xiàn)實的工作做到最好，就可能會有良好的未來；而那些只有關(guān)于未來的主張，卻不愿意或不能夠把想法有效地付諸行動的人，一定不會有理想 的未來。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵的管理崗位人才時，應(yīng)如何來分析和判斷候選人應(yīng)對變化的行為是否務(wù)實有效呢？我的建議是，你可以順著兩個方向巧妙地進行詢問和探索。
第一個方向：詢問、分析和判斷他實現(xiàn)主張的工作行為的有效性
為 了使你快速有效地理解這一點，我打個比方：假定有一位白領(lǐng)說，他五年后要在上海購買一套價值1000萬元的豪宅。這將涉及到一個非常敏感的問題，即他如何 確保五年后有能力購買價值1000萬元的豪宅？如果他能說明五年后購買豪宅所需要的首付房款，一定能夠通過他現(xiàn)有的和未來五年的積蓄而湊齊，并且你相信他 攢夠錢的方法是可靠的，那么他的話就是可信的。如果他說五年后購買豪宅所需要的首付房款，將可以通過購買體育彩票中獎的方式來獲得，或者從親朋好友那里借 錢來湊齊，那么就一定是不可信的。
企業(yè)在招聘關(guān)鍵人才的過程中，常常會碰到這樣的候選人：他們關(guān)于未來的主張需要公司投入大量的金錢，或 需要招聘大量英才才有可能實現(xiàn)；而缺少在這些條件不具備的情況下、將如何克服困難來實現(xiàn)自己主張的想法。那么，這類人才適應(yīng)未來變化（且不說引領(lǐng)未來）的 能力是值得高度懷疑的。真正的未來性人才，應(yīng)該能夠有效闡述，在最差的情況下，自己如何通過有效的行為來一步一步實現(xiàn)目標；公司投入足夠多的金錢和招聘足 夠多的英才，那應(yīng)該是“錦上添花”的事情——可以加速目標的實現(xiàn)。我們在為企業(yè)提供“第三方面試”服務(wù)過程中所積累的經(jīng)驗顯示，那些嚴重依賴于組織提供充 分的條件才能實現(xiàn)自己主張的人才，要么是把自己定位于“甩手掌柜”式的老板級人物，要么是學者型人才，要么就是一位“偽人才”。
第二個方向：詢問、分析和判斷他的學習行為取向
無 論什么人才，無論他現(xiàn)在多么優(yōu)秀，要適應(yīng)未來的變化，他必須不斷地學習；過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，未來更是如此。這就涉及到學習什么以及如何學習的問題。 現(xiàn)實中，不愛好學習的人才，必然不具有適應(yīng)未來變化的能力；這是因為，一切的一切都在快速變化之中，一個人如果不愛好學習的話，他定然不知道行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、 市場、技術(shù)的變化趨勢，他的工作行為一定是守舊的，至少是不能預(yù)示未來的。但是，愛好學習的人，不一定就具有適應(yīng)未來變化的能力；這是因為，有許多人雖然 愛好學習，卻不懂得學習的要領(lǐng)，他們學習了太多的“垃圾知識”，反而“找不著北”了，甚至把自己給學“廢”了。
我們一直在到處呼吁，有效的學習是“基于工作的創(chuàng)造性學習”。所謂“基于工作的創(chuàng)造性學習”，就是為了挑戰(zhàn)一個現(xiàn)實能力達不到的工作目標或為了解決現(xiàn)實工作中的某些復(fù)雜問題，而不拘形式地占有他人創(chuàng)造的一切相關(guān)知識，并在此基礎(chǔ)上逐漸形成自己的行之有效的解決方案。
企 業(yè)在招聘關(guān)鍵人才的過程中，要了解候選人是否愛好學習、以及怎樣在進行學習，可以采取一種十分簡單的辦法來進行詢問。如果他將擔任管理職務(wù)，你便可以問 他：你將怎樣讓你的團隊成員建立適應(yīng)未來變化的能力？如果他將不擔任管理職務(wù)，你則可以問他：你認為你們的團隊應(yīng)該怎樣做才能建立適應(yīng)未來變化的能力？如 果他僅僅只是回答說增加培訓(xùn)經(jīng)費投入、開展豐富多彩的學習活動、鼓勵大家去考職業(yè)或技術(shù)資格證書、輪崗學習等等，他極有可能并沒有領(lǐng)悟到學習的真諦。而如 果他基于自己的經(jīng)驗體會回答說，應(yīng)該通過挑戰(zhàn)高目標和直面問題來提高適應(yīng)能力，以及他可以在工作中輔導(dǎo)下屬建立相關(guān)能力，那么他對學習的理解則應(yīng)該是有效 的。但問題是，如果他看過本文，他有可能“現(xiàn)學現(xiàn)賣”。為防范這一點，你可以進一步問他，將具體采取怎樣的學習計劃？一般來說，如果他沒有足夠的學習經(jīng) 驗，他是回答不出來的。
作者：張詩信【上海奇榕咨詢公司創(chuàng)始人、E9人才管理標準應(yīng)用專家】
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