關于知識型員工的激勵思考：_簡述知識型員工特征
2016-04-13 19:15:45 安裝信息網(wǎng)
論文摘要：當今知識經(jīng)濟時代，知識型員工將成為企業(yè)發(fā)展的重要力量，企業(yè)要贏得市場的競爭力，就應創(chuàng)造一個健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作的文化氛圍和工作環(huán)境，重視知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和知識更新。本文分析了知識型員工的特征，并在參考國內外學者著作的基礎上提出了知識型員工的特征以及企業(yè)激勵員工的對策。
論文關鍵詞：知識型員工,知識型員工特征,激勵
一、引言
企業(yè)經(jīng)營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開激勵。所謂激勵是指調動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性以實現(xiàn)組織目標并滿足個人需要的過程。激勵是影響企業(yè)績效的重要因素之一，是協(xié)調企業(yè)目標與個人需要的重要方式，是組織管理的核心問題。對于每一個企業(yè)來說，采取措施進行有效的激勵都具有非常重要的意義。
目前，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為一種主要的經(jīng)濟形態(tài)特征，對企業(yè)激勵理論和實踐產(chǎn)生了較大的影響，也使企業(yè)組織形式、組織結構發(fā)生了質的變化，使企業(yè)的激勵內外環(huán)境與激勵特點也發(fā)生變化，其中最為本質的變化就是從對一般員工的激勵轉向更注重知識型員工的激勵；因為知識型員工在知識企業(yè)發(fā)展過程中具有特殊作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本。知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工。也就是說，知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多的是面對知識型員工、知識型工作；企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發(fā)展。國家之間的競爭，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。
二、知識型員工的特征
美國學者彼得·德魯克發(fā)明知識型員工這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”；當時他所指的是某個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。然而，今天知識型員工已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者。
不同類型的員工有不同的特點，其激勵方法也應該有所區(qū)別。要激勵知識型員工，首先必須了解其特點。筆者根據(jù)國內外學者的研究，認為知識型員工主要特征綜合包括：
1、較高的個人素質和較強的自主意識。知識型員工一般具有較高的學歷，不僅擁有本專業(yè)知識，在經(jīng)濟、管理領域也學有所長，掌握著一定的技術和技能。他們具有較強的獲取知識與信息以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。他們更是一個富有活力的群體，傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試。這種自主性也表現(xiàn)在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織環(huán)境。
2、較強的成就動機。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，工作只是追求自我價值的一個途徑。他們心中有著非常明確的奮斗目標，他們有著發(fā)揮自己專長成就事業(yè)的追求，有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。因此，知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，并在工作中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，追求個人發(fā)展和業(yè)務成就是知識型員工的共同品質。
3、較強的創(chuàng)造性。知識型員工從事的不再是簡單重復性的工作，而是在不受時間和空間的限制中，依靠自己的知識，充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應付各種可能發(fā)生的情況，推動技術的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。他們的工作方式依靠的是大腦而非肌肉，是大腦復雜的思維過程。因此，知識型員工更具有創(chuàng)造性。
4、較強的流動意愿。知識型員工“對專業(yè)忠誠度高，對企業(yè)忠誠度低”，具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。他們由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力。因為在知識經(jīng)濟時代的今天，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置。而知識的載體卻是知識型員工，因此長期保持雇傭關系的可能性降低了。知識型員工加入某個企業(yè)是出于自身的選擇，而不是被迫的。如果待遇不公或是自身價值實現(xiàn)的希望破滅，他們就可能另謀出路。
5、具有混合性的需求。在知識經(jīng)濟時代，員工價值貢獻差異大，價值回報的差異也大。由于人才的個性化以及社會對知識需求的差異性，知識員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而出現(xiàn)了混合式需求。知識型員工希望在主業(yè)工作上獲得豐厚的物質需求的同時，也渴望扮演其它角色獲得其它需求的滿足。
除此之外，知識型員工還有使用價值高、勞動成果難以衡量、風險性高、蔑視權威等特征。
三、傳統(tǒng)激勵方法及對知識型員工激勵的不足
傳統(tǒng)激勵方法來源于傳統(tǒng)激勵理論，主要包括內容激勵理論（又稱作需要理論）、過程型激勵理論、公平理論和強化理論：
1、內容激勵理論。需要是激勵的出發(fā)點，也是激勵過程的最終目的，因此關于需要的理論成為了早期激勵研究的中心。需要理論研究了個體的需要與激勵間的內在聯(lián)系，為管理者調動員工積極性提供了激勵內容。它的代表有馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論和奧爾德弗的三重需要理論。這些理論在內容和方法上各有特色，但也有很大的共性。需要理論流傳甚廣，但在許多方面存在著局限性，甚至沒有更多的實證研究結果的支持。盡管這樣，人們仍然應用它們對許多激勵實踐進行解釋。
2、過程型激勵理論。過程型激勵理論就試圖解釋人們如何由需要引起動機，由動機引發(fā)行為，由目標導引行為，最終實現(xiàn)目標的過程。其代表有弗洛姆的期望理論、洛克的目標設置理論。
3、公平理論。亞當斯的公平理論研究薪資報酬方面的不公平感對員工工作態(tài)度的影響。他認為從某種意義上說，各種動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進行比較、做出判斷，并以此指導行為的過程。人們在組織中判斷公平與否不是他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。后續(xù)的公平理論研究從工資報酬制度中拓展開來，提出程序公平觀點。80年代布德克關于員工參與工資制度的研究表明，當員工參與工資制定時，他們更能明確各種績效與報酬之間的關系，從而體會到更大程度的公平感。分配公平比程序公平更能使員工滿意，而程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意愿。
4、強化理論。前面三類激勵理論多以認識心理學理論去研究人的需要、態(tài)度和對工作的認識，而強化理論則于新行為主義心理學的觀點，著重研究個體外在的行為表現(xiàn)。斯金納在巴普洛夫、桑代克研究的基礎上發(fā)展了強化學說，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果的肯定會使這種行為重復頻率增加。管理中完全可以通過控制強化物來控制工作行為，強化理論常被應用于在激勵過程中對工作行為的培養(yǎng)、矯正、改造等方面。
這些激勵理論受其出現(xiàn)年代的局限性，沒能充分考慮新經(jīng)濟時代知識型員工的特征；在這些理論指導下發(fā)展起來的傳統(tǒng)激勵方法對知識型員工激勵方面也就顯得不夠準確�？傮w來看，傳統(tǒng)的激勵理論、激勵方法是以物質激勵為主、精神激勵為輔的，這對知識型員工來說，并不十分恰當。知識型員工接受了良好的教育，掌握豐富的知識，具有較強的知識創(chuàng)新能力。他們清楚地意識到自己是社會的精英，也深刻的意識到自己應肩負起更多的社會責任。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重大于金錢等物質激勵，他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，他們渴望為社會做出應有的貢獻，同時實現(xiàn)自己的人生理想，得到社會的尊重和認可。知識型員工的強烈的社會責任感必然激勵著他們創(chuàng)造文化。
四、知識型員工激勵的措施
企業(yè)對知識型員工的激勵應該充分考慮知識型員工的特征，尊重個人，努力創(chuàng)造寬松和諧的工作環(huán)境，克服知識型員工流動意愿，使其潛能得到充分發(fā)揮，使企業(yè)更富有競爭力。企業(yè)只有尊重知識、尊重人才，才能充分體現(xiàn)人的價值高于一切的理念，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
第一，工作激勵。對于知識型員工而言，工作本身和工作結果就是員工最好的激勵。知識型員工熱衷于富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作。這樣的工作能夠讓員工體會到個人價值。企業(yè)應給他們一定的工作自主權，并可以通過工作豐富化（即工作輪換和員工承擔多種工作）和工作擴大化（即增加工作責任、提供工作成果、授予職權等）最大程度地激發(fā)員工的工作熱情，滿足其工作成就感。
第二，環(huán)境激勵。知識型員工具有較強的自主意識和較強的創(chuàng)造性，要為知識型員工提供一種舒適自主的工作環(huán)境，使員工以積極、樂觀、愉悅的心情投入到工作中，使他們能夠進行創(chuàng)造和革新。太多的限制會阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境和溝通環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標指導下，自主地完成任務。另外，應盡量實行彈性工作制，使工作方式靈活多樣。知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有太大的意義，所以組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。另外，企業(yè)應注重對工作群體的有效激勵，培養(yǎng)團隊合作精神和主人翁責任感，企業(yè)應為他們提供一個發(fā)揮智慧和才能的舞臺，建立起管理者和員工之間的友好信任關系，讓員工之間、管理者與員工之間相互溝通和交流，營造一個團結、有朝氣的工作團隊。
第三，成就激勵。由于知識型員工具有較強的成就動機，要盡力求得知識型員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向的理解和支持，用共同的信念和奮斗目標把他們凝聚在一起。這就需要企業(yè)管理者向他們公布企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動規(guī)劃等相關信息，包括企業(yè)最需要的是什么，未來幾年會有什么變化，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么，以及這些戰(zhàn)略與他們所做的工作有何緊密聯(lián)系等。員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向后，才有可能發(fā)揮所長，產(chǎn)生與企業(yè)目標方向一致的想法，增加工作滿意度。同時企業(yè)還要給予知識型員工廣泛參與決策的機會，讓他們充分理解并自覺承擔每項任務，真正樹立起強烈的主人意識和責任感，及時把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。
第四，成就激勵。較強的自主意識、較強的成就動機，必然非常重視個人興趣和個人發(fā)展，因此企業(yè)必須從工作內容和個人發(fā)展上滿足知識型員工的需求。 首先，要在工作內容上加以改善，增加工作的趣味性和挑戰(zhàn)性。其次，要重視知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃與設計，最大限度地體現(xiàn)對員工價值的承認和尊重。事實上員工的自我發(fā)展儀式和自我需要儀式在不斷地提高，由于員工個性特質的不同，對個人生涯發(fā)展也呈現(xiàn)出不同的追求目標，企業(yè)管理者必須充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，要及時和員工進行溝通交流，有針對性地、最大限度地滿足員工的需求。再次，應重視對知識型員工的培訓。當今時代知識日新月異，更新迅速，企業(yè)只有對員工進行不斷地培訓和開發(fā)，才能夠及時更新技術，適應社會潮流。同時，對于知識型員工個人來說，即使是最優(yōu)秀的人才，也需要在工作環(huán)境中不斷地更新知識結構，從而使自己積累更多的資本，具有更高的市場價值，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，也為今后的職業(yè)生涯服務（如承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作、提升到更重要的崗位等）。事實上，一些優(yōu)秀的知識型員工流失的原因正是因為在舊的環(huán)境下難以學到新的知識、潛力得不到發(fā)揮而另謀高就的。所以企業(yè)要注重對知識員工的人力資本投資，將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使他們具備一種終身就業(yè)的能力。
第五，文化激勵。企業(yè)應盡力營造一個“以人為本”的企業(yè)文化，注重關懷人性。由于知識型員工“對專業(yè)忠誠度高，對企業(yè)忠誠度低”，具有較強的流動意愿，因而對于企業(yè)文化環(huán)境有較高的要求。企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，因此企業(yè)應致力于企業(yè)文化建設，創(chuàng)造一個健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價值觀念高于一切，員工不再是企業(yè)的附庸，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴。
第六，薪酬激勵。企業(yè)應實施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識型員工以充分的激勵。知識型員工同樣有物質需求，企業(yè)應設計獨特、合理的報酬制度。在市場經(jīng)濟體制下，薪酬及福利待遇是極為重要的員工個人價值的體現(xiàn)，這就要求企業(yè)應制定合理的薪酬制度，才能吸引和留住一流的知識型人才，也是人力資本不斷增值的重要基礎。尤其是在員工的努力工作下企業(yè)有了好的效益、得到很大發(fā)展時，更應如此。如果薪酬體系不夠公平合理，員工就會滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，就會發(fā)生消極怠工甚至跳槽走人現(xiàn)象。報酬的具體方式多種多樣，如：利潤分享、員工持股、升職加薪等等。企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況進行選擇。對于業(yè)績突出的優(yōu)秀員工，應該毫不吝惜、毫不猶豫地重獎，這樣才能確保優(yōu)秀員工付出的額外努力可以得到公平公正的評價，增強員工對企業(yè)的歸屬感。當然，令員工滿意的薪酬并不意味著高額收入，正如《財富》周刊所分析的，人民一旦在物質滿足上達到了一定程度，他們更關心的是自我價值的實現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境。因此，非金錢因素在他們的要求結構中所占比重越來越大。
五、小結
知識型員工是企業(yè)最為寶貴的人力資源，是企業(yè)競爭力的基礎，企業(yè)應針對知識型員工的特征采取有效的激勵措施，充分開發(fā)、挖掘他們的內在潛能，營造一個“以人為本”的文化氛圍，調動知識型員工的工作積極性，培養(yǎng)企業(yè)和員工之間的情感，使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認同感，使企業(yè)更富有競爭力。
參考文獻
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論文關鍵詞：知識型員工,知識型員工特征,激勵
一、引言
企業(yè)經(jīng)營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開激勵。所謂激勵是指調動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性以實現(xiàn)組織目標并滿足個人需要的過程。激勵是影響企業(yè)績效的重要因素之一，是協(xié)調企業(yè)目標與個人需要的重要方式，是組織管理的核心問題。對于每一個企業(yè)來說，采取措施進行有效的激勵都具有非常重要的意義。
目前，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為一種主要的經(jīng)濟形態(tài)特征，對企業(yè)激勵理論和實踐產(chǎn)生了較大的影響，也使企業(yè)組織形式、組織結構發(fā)生了質的變化，使企業(yè)的激勵內外環(huán)境與激勵特點也發(fā)生變化，其中最為本質的變化就是從對一般員工的激勵轉向更注重知識型員工的激勵；因為知識型員工在知識企業(yè)發(fā)展過程中具有特殊作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本。知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工。也就是說，知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多的是面對知識型員工、知識型工作；企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發(fā)展。國家之間的競爭，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。
二、知識型員工的特征
美國學者彼得·德魯克發(fā)明知識型員工這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”；當時他所指的是某個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。然而，今天知識型員工已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者。
不同類型的員工有不同的特點，其激勵方法也應該有所區(qū)別。要激勵知識型員工，首先必須了解其特點。筆者根據(jù)國內外學者的研究，認為知識型員工主要特征綜合包括：
1、較高的個人素質和較強的自主意識。知識型員工一般具有較高的學歷，不僅擁有本專業(yè)知識，在經(jīng)濟、管理領域也學有所長，掌握著一定的技術和技能。他們具有較強的獲取知識與信息以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。他們更是一個富有活力的群體，傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試。這種自主性也表現(xiàn)在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織環(huán)境。
2、較強的成就動機。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，工作只是追求自我價值的一個途徑。他們心中有著非常明確的奮斗目標，他們有著發(fā)揮自己專長成就事業(yè)的追求，有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。因此，知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，并在工作中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，追求個人發(fā)展和業(yè)務成就是知識型員工的共同品質。
3、較強的創(chuàng)造性。知識型員工從事的不再是簡單重復性的工作，而是在不受時間和空間的限制中，依靠自己的知識，充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應付各種可能發(fā)生的情況，推動技術的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。他們的工作方式依靠的是大腦而非肌肉，是大腦復雜的思維過程。因此，知識型員工更具有創(chuàng)造性。
4、較強的流動意愿。知識型員工“對專業(yè)忠誠度高，對企業(yè)忠誠度低”，具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。他們由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力。因為在知識經(jīng)濟時代的今天，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置。而知識的載體卻是知識型員工，因此長期保持雇傭關系的可能性降低了。知識型員工加入某個企業(yè)是出于自身的選擇，而不是被迫的。如果待遇不公或是自身價值實現(xiàn)的希望破滅，他們就可能另謀出路。
5、具有混合性的需求。在知識經(jīng)濟時代，員工價值貢獻差異大，價值回報的差異也大。由于人才的個性化以及社會對知識需求的差異性，知識員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而出現(xiàn)了混合式需求。知識型員工希望在主業(yè)工作上獲得豐厚的物質需求的同時，也渴望扮演其它角色獲得其它需求的滿足。
除此之外，知識型員工還有使用價值高、勞動成果難以衡量、風險性高、蔑視權威等特征。
三、傳統(tǒng)激勵方法及對知識型員工激勵的不足
傳統(tǒng)激勵方法來源于傳統(tǒng)激勵理論，主要包括內容激勵理論（又稱作需要理論）、過程型激勵理論、公平理論和強化理論：
1、內容激勵理論。需要是激勵的出發(fā)點，也是激勵過程的最終目的，因此關于需要的理論成為了早期激勵研究的中心。需要理論研究了個體的需要與激勵間的內在聯(lián)系，為管理者調動員工積極性提供了激勵內容。它的代表有馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論和奧爾德弗的三重需要理論。這些理論在內容和方法上各有特色，但也有很大的共性。需要理論流傳甚廣，但在許多方面存在著局限性，甚至沒有更多的實證研究結果的支持。盡管這樣，人們仍然應用它們對許多激勵實踐進行解釋。
2、過程型激勵理論。過程型激勵理論就試圖解釋人們如何由需要引起動機，由動機引發(fā)行為，由目標導引行為，最終實現(xiàn)目標的過程。其代表有弗洛姆的期望理論、洛克的目標設置理論。
3、公平理論。亞當斯的公平理論研究薪資報酬方面的不公平感對員工工作態(tài)度的影響。他認為從某種意義上說，各種動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進行比較、做出判斷，并以此指導行為的過程。人們在組織中判斷公平與否不是他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。后續(xù)的公平理論研究從工資報酬制度中拓展開來，提出程序公平觀點。80年代布德克關于員工參與工資制度的研究表明，當員工參與工資制定時，他們更能明確各種績效與報酬之間的關系，從而體會到更大程度的公平感。分配公平比程序公平更能使員工滿意，而程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意愿。
4、強化理論。前面三類激勵理論多以認識心理學理論去研究人的需要、態(tài)度和對工作的認識，而強化理論則于新行為主義心理學的觀點，著重研究個體外在的行為表現(xiàn)。斯金納在巴普洛夫、桑代克研究的基礎上發(fā)展了強化學說，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果的肯定會使這種行為重復頻率增加。管理中完全可以通過控制強化物來控制工作行為，強化理論常被應用于在激勵過程中對工作行為的培養(yǎng)、矯正、改造等方面。
這些激勵理論受其出現(xiàn)年代的局限性，沒能充分考慮新經(jīng)濟時代知識型員工的特征；在這些理論指導下發(fā)展起來的傳統(tǒng)激勵方法對知識型員工激勵方面也就顯得不夠準確�？傮w來看，傳統(tǒng)的激勵理論、激勵方法是以物質激勵為主、精神激勵為輔的，這對知識型員工來說，并不十分恰當。知識型員工接受了良好的教育，掌握豐富的知識，具有較強的知識創(chuàng)新能力。他們清楚地意識到自己是社會的精英，也深刻的意識到自己應肩負起更多的社會責任。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重大于金錢等物質激勵，他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，他們渴望為社會做出應有的貢獻，同時實現(xiàn)自己的人生理想，得到社會的尊重和認可。知識型員工的強烈的社會責任感必然激勵著他們創(chuàng)造文化。
四、知識型員工激勵的措施
企業(yè)對知識型員工的激勵應該充分考慮知識型員工的特征，尊重個人，努力創(chuàng)造寬松和諧的工作環(huán)境，克服知識型員工流動意愿，使其潛能得到充分發(fā)揮，使企業(yè)更富有競爭力。企業(yè)只有尊重知識、尊重人才，才能充分體現(xiàn)人的價值高于一切的理念，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
第一，工作激勵。對于知識型員工而言，工作本身和工作結果就是員工最好的激勵。知識型員工熱衷于富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作。這樣的工作能夠讓員工體會到個人價值。企業(yè)應給他們一定的工作自主權，并可以通過工作豐富化（即工作輪換和員工承擔多種工作）和工作擴大化（即增加工作責任、提供工作成果、授予職權等）最大程度地激發(fā)員工的工作熱情，滿足其工作成就感。
第二，環(huán)境激勵。知識型員工具有較強的自主意識和較強的創(chuàng)造性，要為知識型員工提供一種舒適自主的工作環(huán)境，使員工以積極、樂觀、愉悅的心情投入到工作中，使他們能夠進行創(chuàng)造和革新。太多的限制會阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境和溝通環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標指導下，自主地完成任務。另外，應盡量實行彈性工作制，使工作方式靈活多樣。知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有太大的意義，所以組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。另外，企業(yè)應注重對工作群體的有效激勵，培養(yǎng)團隊合作精神和主人翁責任感，企業(yè)應為他們提供一個發(fā)揮智慧和才能的舞臺，建立起管理者和員工之間的友好信任關系，讓員工之間、管理者與員工之間相互溝通和交流，營造一個團結、有朝氣的工作團隊。
第三，成就激勵。由于知識型員工具有較強的成就動機，要盡力求得知識型員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向的理解和支持，用共同的信念和奮斗目標把他們凝聚在一起。這就需要企業(yè)管理者向他們公布企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動規(guī)劃等相關信息，包括企業(yè)最需要的是什么，未來幾年會有什么變化，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么，以及這些戰(zhàn)略與他們所做的工作有何緊密聯(lián)系等。員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向后，才有可能發(fā)揮所長，產(chǎn)生與企業(yè)目標方向一致的想法，增加工作滿意度。同時企業(yè)還要給予知識型員工廣泛參與決策的機會，讓他們充分理解并自覺承擔每項任務，真正樹立起強烈的主人意識和責任感，及時把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。
第四，成就激勵。較強的自主意識、較強的成就動機，必然非常重視個人興趣和個人發(fā)展，因此企業(yè)必須從工作內容和個人發(fā)展上滿足知識型員工的需求。 首先，要在工作內容上加以改善，增加工作的趣味性和挑戰(zhàn)性。其次，要重視知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃與設計，最大限度地體現(xiàn)對員工價值的承認和尊重。事實上員工的自我發(fā)展儀式和自我需要儀式在不斷地提高，由于員工個性特質的不同，對個人生涯發(fā)展也呈現(xiàn)出不同的追求目標，企業(yè)管理者必須充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，要及時和員工進行溝通交流，有針對性地、最大限度地滿足員工的需求。再次，應重視對知識型員工的培訓。當今時代知識日新月異，更新迅速，企業(yè)只有對員工進行不斷地培訓和開發(fā)，才能夠及時更新技術，適應社會潮流。同時，對于知識型員工個人來說，即使是最優(yōu)秀的人才，也需要在工作環(huán)境中不斷地更新知識結構，從而使自己積累更多的資本，具有更高的市場價值，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，也為今后的職業(yè)生涯服務（如承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作、提升到更重要的崗位等）。事實上，一些優(yōu)秀的知識型員工流失的原因正是因為在舊的環(huán)境下難以學到新的知識、潛力得不到發(fā)揮而另謀高就的。所以企業(yè)要注重對知識員工的人力資本投資，將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使他們具備一種終身就業(yè)的能力。
第五，文化激勵。企業(yè)應盡力營造一個“以人為本”的企業(yè)文化，注重關懷人性。由于知識型員工“對專業(yè)忠誠度高，對企業(yè)忠誠度低”，具有較強的流動意愿，因而對于企業(yè)文化環(huán)境有較高的要求。企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，因此企業(yè)應致力于企業(yè)文化建設，創(chuàng)造一個健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價值觀念高于一切，員工不再是企業(yè)的附庸，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴。
第六，薪酬激勵。企業(yè)應實施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識型員工以充分的激勵。知識型員工同樣有物質需求，企業(yè)應設計獨特、合理的報酬制度。在市場經(jīng)濟體制下，薪酬及福利待遇是極為重要的員工個人價值的體現(xiàn)，這就要求企業(yè)應制定合理的薪酬制度，才能吸引和留住一流的知識型人才，也是人力資本不斷增值的重要基礎。尤其是在員工的努力工作下企業(yè)有了好的效益、得到很大發(fā)展時，更應如此。如果薪酬體系不夠公平合理，員工就會滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，就會發(fā)生消極怠工甚至跳槽走人現(xiàn)象。報酬的具體方式多種多樣，如：利潤分享、員工持股、升職加薪等等。企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況進行選擇。對于業(yè)績突出的優(yōu)秀員工，應該毫不吝惜、毫不猶豫地重獎，這樣才能確保優(yōu)秀員工付出的額外努力可以得到公平公正的評價，增強員工對企業(yè)的歸屬感。當然，令員工滿意的薪酬并不意味著高額收入，正如《財富》周刊所分析的，人民一旦在物質滿足上達到了一定程度，他們更關心的是自我價值的實現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境。因此，非金錢因素在他們的要求結構中所占比重越來越大。
五、小結
知識型員工是企業(yè)最為寶貴的人力資源，是企業(yè)競爭力的基礎，企業(yè)應針對知識型員工的特征采取有效的激勵措施，充分開發(fā)、挖掘他們的內在潛能，營造一個“以人為本”的文化氛圍，調動知識型員工的工作積極性，培養(yǎng)企業(yè)和員工之間的情感，使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認同感，使企業(yè)更富有競爭力。
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