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論文摘要：由于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級法人制的存在,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系呈現(xiàn)與單一法人制企業(yè)不同的特點。很多企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制中面臨如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的困惑。據(jù)此提出了集成化財務(wù)管理模式的概念,而且進(jìn)一步針對其具體構(gòu)建內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán),集成化,財務(wù)管理模式
　　0引言
　　集成化財務(wù)管理模式是指利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)管理信息的實時收集與處理,將財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程管理集成起來,在物流、資金流、信息流協(xié)調(diào)融合的基礎(chǔ)上,達(dá)到提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益、整體柔性、應(yīng)變能力、降低庫存等目的,以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求的一種新型財務(wù)管理模式。它的出現(xiàn)是為了解決企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制中面臨如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的困惑。它為企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財務(wù)控制的最高境界“集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活”提供了一種技術(shù)上的可能。
　　1集成化財務(wù)管理的特點
　　集成化財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中,實行從源頭管理,通過遠(yuǎn)程處理、在線管理,實行對財務(wù)的動態(tài)管理,真正實現(xiàn)財務(wù)的,事前計劃、事中控制和事后反饋,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。這種財務(wù)管理模式有四個基本的特點:一是集成化管理。集成化財務(wù)管理不僅是對集團(tuán)財務(wù)事項的管理,而且涉及到采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域;不僅管集團(tuán)內(nèi)部,而且與整個供應(yīng)鏈管理相結(jié)合;二是直接管理。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用保證了管理者可以跨越遙遠(yuǎn)的地理距離,減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié),高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對底層員工進(jìn)行管理。三是在線管理。由于實現(xiàn)了財務(wù)信息的實時收集與處理,會計信息動態(tài)生成,管理層可以在最短的時間內(nèi)獲知當(dāng)前的財務(wù)狀況,并據(jù)以做出決策;這種決策又可以通過網(wǎng)絡(luò)及時得到貫徹實施,從而實現(xiàn)在線式的財務(wù)管理。四是靈活管理。由于信息的實時性和信息容量的大幅擴(kuò)展,大大提高了集團(tuán)總部的主動權(quán),可以在不損害對子公司的在控程度的情況下,比較容易地實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的調(diào)整。
　　2集成化財務(wù)管理的前提條件
　　要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理,不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上,更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造,以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來,大致包括三個方面:觀念再造、流程再造和組織再造。
　�。�1）、觀念再造。傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理,要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式,企業(yè)集團(tuán)的各級員工從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工,都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念,進(jìn)行創(chuàng)造性思維,重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班,對員工進(jìn)行培訓(xùn),幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
　�。�2）、流程再造。在工業(yè)社會,業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分,結(jié)果各部門的工作是有效的,但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動,但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)收支進(jìn)行管理,而對財務(wù)收支的源頭業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要,勢必要對企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限,重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程,建立流程型群體,實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成。其次,將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中,集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動,減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié),實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
　　（3）、組織再造。為適應(yīng)工作流程的再造,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。財務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)指的是財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的安排和設(shè)置。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi),不僅集團(tuán)公司需要設(shè)置財務(wù)管理組織,而且各分公司、子公司和非子公司性的成員企業(yè)也需要根據(jù)具體情況設(shè)置財務(wù)組織。集團(tuán)公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)可考慮作如下設(shè)置(見圖1),有利于母公司財務(wù)順利、良性運行,實現(xiàn)對集團(tuán)財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理。
　　
　　

總經(jīng)理

　　
　　3.集成化財務(wù)管理的具體設(shè)計
　　在做了上面的三項基礎(chǔ)工作后,下一步的工作就是要把財務(wù)管理的內(nèi)容落實到各級組織上,并實現(xiàn)相關(guān)利益主體責(zé)、權(quán)、利相互制衡,以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的宗旨:實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng),并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置的設(shè)計并在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件的運行中得到體現(xiàn)就成了整個模式構(gòu)建過程中的中心環(huán)節(jié)。
　�。�1）.對外投資決策權(quán)。母公司作為投資主體,有重大投資決策權(quán),進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。一定限額或子公司資本一定比例的項目,子公司享有投資決策權(quán)。為了將投資的權(quán)利集中于集團(tuán)總部,集團(tuán)公司可設(shè)置投資決策中心并在集團(tuán)內(nèi)部的區(qū)域網(wǎng)上設(shè)立投資中心的專門網(wǎng)站,并事先確定用戶管理、權(quán)限管理和系數(shù)設(shè)置,界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍。母公司的投資中心將投資業(yè)務(wù)的原始資料輸入網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件,實行實時控制,并生成相應(yīng)的評價指標(biāo)來對投資項目進(jìn)行評估。
　�。�2）.對外融資決策權(quán)。融資管理內(nèi)容就是制定一套規(guī)范的融資決策管理體系。類同于對外投資權(quán)的事先措施,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的局域網(wǎng)上設(shè)立籌資中心的專門網(wǎng)站,并根據(jù)籌資權(quán)的審批體系,規(guī)定總部和下屬企業(yè)相應(yīng)的權(quán)限和范圍。在子公司的限額以外的、經(jīng)投資中心審批的項目,所需資金通過內(nèi)部投資方式得到滿足而在限額以內(nèi)的項目所需資金則通過內(nèi)部貸款提供。
　　（3）.資金調(diào)控權(quán)。 貫穿企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理活動始終的是企業(yè)的資金管理,保證企業(yè)集團(tuán)正常運作的是合理的資金流動。對企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)控權(quán)的配置要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的運作特點,以資金的有效運用為目標(biāo),以資金流轉(zhuǎn)的系統(tǒng)優(yōu)化為特點,針對不同類型的成員企業(yè)運用不同的模式。針對緊密層的企業(yè)應(yīng)構(gòu)建銀企合作下的企業(yè)集團(tuán)“虛擬”結(jié)算中心,即依托商業(yè)銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建“虛擬”的結(jié)算中心模式,將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金結(jié)算、剛性的財務(wù)權(quán)限控制、內(nèi)部資金拆借交給銀行代理。而針對除了緊密層以外的企業(yè)應(yīng)該成立資金部,進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。該模式的核心思想是將業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部的資金結(jié)算、權(quán)限控制和資金調(diào)度置于銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)之中,其架構(gòu)如圖3所示。
　　
　　（4）.收入分配權(quán)。全資子公司的可分配利潤應(yīng)由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度,但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮,有必要給子公司一定比例的利潤留成,全資子公司的收益分配方案由其董事會制定,上報母公司后執(zhí)行;而對控股、參股和非子公司性成員企業(yè),其收益分配方案由董事會制定,并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
　�。�5）.預(yù)算管理權(quán)。建立全面預(yù)算制度必須做好如下工作:一是明確預(yù)算對象,即集團(tuán)公司為一級預(yù)算單位,各成員企業(yè)為二級預(yù)算單位,并在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部區(qū)域網(wǎng)上建立預(yù)算管理中心網(wǎng)站。二是明確預(yù)算內(nèi)容。即集團(tuán)本部以費用預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算為主,下屬成員企業(yè)預(yù)算采用全面預(yù)算,包括生產(chǎn)、銷售、現(xiàn)金流量、費用預(yù)算。三是規(guī)定嚴(yán)格的預(yù)算程序,預(yù)算的編制、審核,預(yù)算的跟蹤和控制,決算管理及審定要有明確的期限和責(zé)任。
參考文獻(xiàn)
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