關(guān)于東芝公司目標(biāo)管理的案例研究
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�。壅� 要］本文通過對(duì)“獨(dú)具特色的目標(biāo)管理——東芝公司”這一案例進(jìn)行分析,來具體說明目標(biāo)管理在實(shí)踐中的應(yīng)用以及從案例中對(duì)我們的啟示。
［關(guān)鍵詞］目標(biāo)管理；自我控制；提高能力；權(quán)限下放；評(píng)價(jià)成果；信任下級(jí)
1 案例簡(jiǎn)介
談到土光敏夫的時(shí)代,不能不涉及東芝公司獨(dú)具特色的目標(biāo)管理方式。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式,并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標(biāo)管理”的管理理念,并應(yīng)用到實(shí)踐,有效地提升了企業(yè)的績(jī)效。本案例中對(duì)東芝公司目標(biāo)管理介紹主要包括以下四個(gè)部分：
(1)制定目標(biāo)。在目標(biāo)管理實(shí)施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn)：?jiǎn)T工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致；每個(gè)人都要制定切實(shí)的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時(shí)還遵守了以下原則：如目標(biāo)數(shù)量不宜過多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)等。
(2)東芝目標(biāo)管理的特征。東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn)：直接結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要的一貫性,即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制出發(fā),保持完整的一貫性；以個(gè)人為中心提高能力,具體來說,每個(gè)人的目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)個(gè)別確定的。
(3)目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)。東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是相信每個(gè)人的能力和積極性,恰如其分地明確每個(gè)人的工作和任務(wù),然后通過權(quán)力下放和自我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段,實(shí)施成果評(píng)價(jià),并與績(jī)效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施,提高員工的積極性。
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(4)目標(biāo)管理的實(shí)施。在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過程中,堅(jiān)持少而精主義和能力主義。此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持“信任下級(jí)”原則,適當(dāng)下放權(quán)限,上下級(jí)之間建立信任；最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要素進(jìn)行成果評(píng)價(jià),進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),保證目標(biāo)管理的有效性。
以上就是對(duì)東芝公司目標(biāo)管理案例的簡(jiǎn)介,接下來,本文將從員工激勵(lì)和目標(biāo)管理的角度,主要分析東芝的目標(biāo)管理的成功之處。
2 成功之處
(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級(jí)確立各級(jí)的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級(jí)的目標(biāo)也是多次和上級(jí)進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標(biāo)的制定是下級(jí)員工接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時(shí)讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績(jī)效與目標(biāo)管理的成果評(píng)價(jià)結(jié)合起來,確保員工能從中受到激勵(lì),讓員工更有積極性。
(2)對(duì)細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理的四個(gè)要素,設(shè)置的目標(biāo)要明確,讓員工參與決策,規(guī)定了目標(biāo)管理的一定時(shí)限,通常是半年或者一年,最后將成果評(píng)價(jià)與人事安排結(jié)合起來。此外,東芝還特別注意營(yíng)造平等的氛圍,讓上下級(jí)之間多溝通,建立深厚的信任。通過實(shí)行目標(biāo)卡片制,并以此作為直屬上下級(jí)之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。 畢業(yè)論文網(wǎng) http://www.78375555.com
(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識(shí)。日本東芝公司編寫的《目標(biāo)管理實(shí)踐》中指出：每一個(gè)職工,由于親自參加制度目標(biāo),無疑會(huì)感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投入工作。
(4)基于Y理論,充分信任員工。東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論,認(rèn)為“人,就其本性而言,有勞動(dòng)的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力”。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對(duì)他們抱有積極的期望,激發(fā)員工的工作熱情,同時(shí)上級(jí)下放權(quán)力,無權(quán)過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),允許員工失敗,認(rèn)為這是對(duì)員工的教育投資。
(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標(biāo)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點(diǎn)放在“提高能力”上,就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開的下級(jí)也能實(shí)行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo),保證了員工能力的提高,從目標(biāo)管理的心理功能解析來看,目標(biāo)管理對(duì)人的心理具有定向、控制、激勵(lì)、凝聚、反饋五個(gè)功能,一旦成功完成目標(biāo),還有助于提高個(gè)人的自信心,使員工獲得成長(zhǎng)。另外,為了保證每個(gè)人的努力方向與企業(yè)的總目標(biāo)相一致,又采取了“自上而下有組織地展開”和“以聯(lián)合討論為中心展開”這兩項(xiàng)措施。組織中常常出現(xiàn)個(gè)人利益與集體利益相沖突的情況,這時(shí)員工就不得不同時(shí)犧牲個(gè)人興趣和利益,來被迫服務(wù)組織目標(biāo)。要想使員工從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?就必須借助目標(biāo)管理這種管理原則。東芝公司通過讓個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)相一致性,就會(huì)讓員工自覺自愿的為了集體目標(biāo)而努力。
(6)與人事管理結(jié)合,評(píng)價(jià)成果并適當(dāng)獎(jiǎng)懲。東芝公司的目標(biāo)管理,最后的一個(gè)環(huán)節(jié)就是與人事考評(píng)、晉升、繼任者培養(yǎng)等相結(jié)合,依照制定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。有了激勵(lì)制度,才能保證員工有動(dòng)力更好地完成自己的目標(biāo)。最后的成果評(píng)價(jià),保證了員工的努力有一個(gè)被認(rèn)可的流程,對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)可以成為下一階段員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的巨大動(dòng)力,從制度上構(gòu)成了良性的循環(huán)。
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3 不足之處
東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效,在很多方面值得發(fā)揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn),但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費(fèi)了很多不必要的時(shí)間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。
4 結(jié) 論
本文首先對(duì)目標(biāo)管理相關(guān)理論進(jìn)行回顧,然后對(duì)東芝公司目標(biāo)管理的經(jīng)典案例做了簡(jiǎn)要介紹。基于此,對(duì)整個(gè)案例進(jìn)行了較為詳細(xì)分析,總結(jié)出了東芝目標(biāo)管理的成功原因和有待改進(jìn)的方面。激勵(lì)一直是組織行為學(xué)理論中最為熱門的話題之一。目標(biāo)管理也是將目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)理論應(yīng)用到實(shí)踐的有效方法。自從管理學(xué)大師德魯克提出之后,已經(jīng)廣泛被歐美、日本等企業(yè)所采納,成為一種常用的企業(yè)管理方法。本文通過對(duì)東芝公司目標(biāo)管理案例的分析,明確了目標(biāo)管理的四個(gè)重要要素,一些注意事項(xiàng)以及其自身存在的問題。希望對(duì)此案例的分析,能對(duì)相關(guān)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究有所啟發(fā)。
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