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　摘要：中國進入WTO以來，中國在全球戰(zhàn)略中的地位日益提升，眾多跨國企業(yè)紛至沓來，然而要如何適應(yīng)中國的經(jīng)濟環(huán)境呢？本文以諾基亞進軍中國的案例，從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，結(jié)合其進入中國市場時的成功典范，從PEST宏觀環(huán)境分析角度，分析在中國市場的核心競爭力。最后，將提出些許對跨國企業(yè)應(yīng)對同業(yè)競爭的建議。　　關(guān)鍵詞：核心競爭力 戰(zhàn)略管理　　一、諾基亞中國的戰(zhàn)略分析與選擇　�。ㄒ唬┲Z基亞近年在中國市場的戰(zhàn)略分析：PEST　　1、政治和法律因素　　對于會影響諾基亞的政策牽涉到的是電信體制、《勞動合同法》等內(nèi)容。再次，電信體制改革即形成中國移動、聯(lián)通、電信三足鼎立模式，而這需要手機廠商們（包括諾基亞）調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。　　2、經(jīng)濟因素　　據(jù)GFK公司統(tǒng)計，中國手機用戶數(shù)量已超過8億，這代表了手機用戶凈增長將開始放緩或下降。但在農(nóng)村市場上，還將出現(xiàn)的是初次購買手機的現(xiàn)象，凈增長大幅上升。　　3、社會文化因素　　隨著生活水平的日益提高，消費者對于手機的要求已不僅局限于打電話、發(fā)消息等，而更多是軟件上、功能上有了很大的要求。中國城市化步伐的加快及這些消費習(xí)慣的改變，無疑將會給手機市場及給諾基亞帶來更多商機及挑戰(zhàn)。　　4、技術(shù)因素　　如今的手機已不僅僅是個通信工具，它能是個照相機、MP3、游戲機等。因此，在人們生活中的正扮演著越來越重要的角色，這給諾基亞提供了又一個發(fā)展空間。　　（二）諾基亞核心競爭力分析　　所謂核心競爭力就是能給企業(yè)帶來的超越競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。據(jù)所了解的資料分析出以下幾點諾基亞特點：　�。�1）諾基亞正通過預(yù)測、滿足用戶需求，提高并保證產(chǎn)品質(zhì)量。一般使用過諾基亞手機的顧客都有一種體會，就是諾基亞手機耐摔耐用，使用壽命長。　�。�2）其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢有敏銳地把握。　�。�3）技術(shù)層面。以技術(shù)為導(dǎo)向的諾基亞給予用戶的不僅僅是時尚的設(shè)計，還有相當(dāng)牢靠的質(zhì)量保障。　�。ㄈ�）戰(zhàn)略選擇　　1、本土化戰(zhàn)略　　生產(chǎn)方面：諾基亞通過建立本土化的生產(chǎn)制造中心來整合產(chǎn)業(yè)鏈，其中兩個代表性事件是十年前和許多世界級的手機零配件廠及服務(wù)提供商在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立的“星網(wǎng)工業(yè)園”和“生產(chǎn)性合資企業(yè)重組”。　　銷售渠道方面：針對中國市場的特點，諾基亞逐步形成一套多渠道多層次的立體化分銷體系，主要目標是加強渠道扁平化和滲透力。　　2、研發(fā)戰(zhàn)略　　技術(shù)研發(fā)是保持跨國公司在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位的重要環(huán)節(jié)，也是其在東道國實施其戰(zhàn)略計劃的重要組成部分。諾基亞在中國設(shè)有6個研發(fā)機構(gòu)，研發(fā)人員600名;在中國的研發(fā)內(nèi)容是包涵全方位領(lǐng)域的。在諾基亞整個全球研發(fā)中心來看，中國的研發(fā)中心的地位是舉足輕重的。　　二、諾基亞經(jīng)營戰(zhàn)略的進一步分析　�。ㄒ唬┊a(chǎn)品及品牌方面　　諾基亞樹立了“科技以人為本”的策略性品牌資產(chǎn)核心，該核心確立了良好的品牌形象，引導(dǎo)著諾基亞內(nèi)、外部的所有營銷活動。　�。ǘ�）廣告宣傳方面　　“科技以人為本”這句廣告詞絕對能稱得上家喻戶曉、深入人心。諾基亞以其獨特的廣告創(chuàng)意和準確的定位，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象，也達到了廣泛被認知的目的，形成具有內(nèi)涵又獨具一格的品牌。　�。ㄈ�）戰(zhàn)略合作　　2011年2月，諾基亞和微軟宣布：雙方計劃聯(lián)合雙方資產(chǎn)，結(jié)成一個廣泛、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并在前所未有的規(guī)模上開發(fā)創(chuàng)新更出色的移動產(chǎn)品。　　三、對于跨國企業(yè)站穩(wěn)中國市場后應(yīng)對同業(yè)競爭的建議　　（一）認清自身在市場上的發(fā)展?jié)摿�及充分挖掘潛力空間　　企業(yè)需要做全面的市場調(diào)查，不要錯失市場滲透的機會。及時彌補市場空缺或產(chǎn)品空缺。　　（二）學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)游戲規(guī)則并針對市場及時調(diào)整戰(zhàn)略　　在中國要發(fā)展，跨國企業(yè)的角色不能像原來僅僅是付錢的，而應(yīng)該需要去領(lǐng)導(dǎo)、去作為一名合作的伙伴，共同發(fā)展。　　例如百思買的突然退出，不免留下很多跨國公司值得借鑒的地方：首先是它沒讀懂中國消費市場。對于中國消費者而言，價格遠比服務(wù)更能打動他們。再是百思買采取的是以顧客為中心的經(jīng)營理念——無偏見的導(dǎo)購，提供豐富配件和產(chǎn)品組合、全套解決方案，這讓入駐的家電企業(yè)不適應(yīng)，他們已習(xí)慣于中國家電賣場銷售模式--以制造業(yè)為主導(dǎo)、零售業(yè)支持的消費特征。　　四、結(jié)束語　　隨著中國市場在國際經(jīng)濟體中的地位愈發(fā)無人能比、中國國民的消費能力之強、中國市場潛力之深，這些都迫使更多跨國公司加入中國，爭取分得一杯羹。那么該如何才能披荊斬棘呢？第一，企業(yè)要想清楚到底要向中國市場提供什么類型的產(chǎn)品和服務(wù)，因為不同的消費者有他們各自不同的口味。第二，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略。因為跨國公司選擇不同戰(zhàn)略時，會在制造、研發(fā)、人力、銷售等各方面都產(chǎn)生差異。第三，人才問題。如何解決公司高管“本土化”;企業(yè)打算在邊遠地區(qū)發(fā)展，人才卻都集中在大城市等。以上三點將決定跨國公司能否贏得中國市場這塊蛋糕。