淺談國際工程項目成本管理
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許雯
(上海城建國際工程公司，上海200232)
摘要：國際工程承包市場競爭日益激烈，加強國際項目的成本管理成為盈利的根本。通過持續(xù)完善工程的成本數(shù)據(jù)庫，對項同進行全過程、動態(tài)的成本管理，建立企業(yè)自身的內(nèi)部成本管理體系，為企業(yè)優(yōu)化資源、提高國際競爭力做好基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：國際工程；成本管理；企業(yè)定額
中圖分類號：F28 文章編號：1004-4655( 2016) 03-0079-03
隨著國際工程承包市場競爭日益激烈，為了提升企業(yè)自身的競爭力，增加企業(yè)利潤點，中資企業(yè)愈發(fā)重視提升國際工程項目成本管理能力。在確保中標的基礎(chǔ)上，為了保證合理的利潤，在項目實施階段，進行資源優(yōu)化配置，輔以有效的計劃、組織和控制，降低項目成本，取得最佳的經(jīng)濟效益。因此有效的、科學的成本管理辦法是企業(yè)增加利潤點的關(guān)鍵，也是增強自身競爭力的基礎(chǔ)。
1國際工程成本管理特點
項曰成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動。從項目投標報價到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工決算，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理，在整個過程中分階段進行投標成本、預算成本、實際成本的實時對比，對各階段目標成本完成情況進行差異分析，提出改進建議，降低工程實際成本。
但是在實際操作過程中，由于國際工程分布在海外不同國家，市場供應(yīng)鏈、技術(shù)標準和商務(wù)條件不同，并無標準定額供參考。往往會導致同一類工程項目，由于未對工程量清單和計算規(guī)則進行統(tǒng)一，各區(qū)域商務(wù)人員根據(jù)各自理解制定工程量清單和邊界條件，無法進行同類型項目橫向?qū)Ρ龋焕谄髽I(yè)進行成本管理和數(shù)據(jù)庫積累，在缺乏歷史數(shù)據(jù)的情況下，也不能為企業(yè)總部提供投標決策依據(jù)。
2項目成本管理措施
企業(yè)總部通過建立成本控制體系對工程全過程動態(tài)指導、監(jiān)督，是影響項目組對成本控制的關(guān)鍵所在。
2.1建立并完善企業(yè)定額
對于公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，從投標階段到成本控制階段，乃至最終結(jié)算階段，都需要保持同類工程企業(yè)定額工程量清單格式和內(nèi)容統(tǒng)一，便于進行成本分析和后期的結(jié)算。
施工項目的成本涉及財務(wù)、分包、物資、設(shè)備采購等各個專業(yè)內(nèi)容，因此建立相應(yīng)的設(shè)備物資采購、分包咨詢、現(xiàn)金支付、人工工資（考勤和支付）、現(xiàn)場庫存管理、現(xiàn)場材料消耗量等數(shù)據(jù)庫，達到每個數(shù)據(jù)有來源、可查閱。以某盾構(gòu)隧道項目為例，企業(yè)定額的主要構(gòu)成見表1。
表1僅截取軌道交通盾構(gòu)項目企業(yè)定額的部分內(nèi)容。在此成本框架下，類似項目，按照此固定格式進行投標報價測算，便于項目預算和結(jié)算管理。
2.2全周期管理
項目管理需要貫穿工程承包的全過程周期，分為工程招投標階段、中標后實施階段以及工程竣工結(jié)算階段，而項目成本管理應(yīng)包含投標預算、執(zhí)行中成本以及最終結(jié)算成本的管理和認定。項目中標后應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計確定目標成本、制定成本控制方案，即時監(jiān)控成本、預警、優(yōu)化或糾正。做到事前計劃、事中跟蹤、事后總結(jié)。具體過程見圖1。
2.2.1投標階段
項目投標階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)定額并結(jié)合市場實際情況對項目成本進行估算，提供投標報價的決策基礎(chǔ)，主要控制點如下。
1)市場供應(yīng)鏈分析。根據(jù)市場資源的實際供應(yīng)能力和成本測算項目成本，以表1為例，B-02-08項為盾構(gòu)吊裝費用，以印度市場和新加坡市場比較，由于印度市場大型吊機稀缺，進出場費往往高于一個月租金，租期必須大于3個月方可租賃，無疑增加項目成本，導致成本遠高于新加坡市場。
與此同時，也可以根據(jù)企業(yè)定額數(shù)據(jù)進行跨區(qū)域成本比較，判斷物資、設(shè)備跨區(qū)域采購方案。
2)項目團隊實施能力。項目團隊的實施能力對項目成本也存在較大影響，以表1中B-01-02盾構(gòu)機備品備件和B-01-03盾構(gòu)刀具為例，在印度市場，由于項目團隊實施能力偏薄弱，導致上述2項、同步注漿材料和柴油消耗量高于其他地區(qū)。在此情況下，投標報價階段需要根據(jù)實際情況結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行投標報價測算。
3)項目風險識別和措施。不同國家側(cè)重的風險點不一樣，以印度市場為例，招標文件中地質(zhì)報告不準確導致投標判斷錯誤，增加工期、成本，而業(yè)主一般不予索賠。在投標階段應(yīng)對每個項目的風險進行識別，以合理的延長工期和增加成本來規(guī)避或降低風險。
2.2.2實施階段
實施階段的成本管理主要是對項目預算執(zhí)行情況的監(jiān)管，主要控制措施如下。
1)建立月度成本報表。以企業(yè)定額為核心建立月度成本報表，從而對實施過程中的成本進行監(jiān)管，月度報表中應(yīng)包含預算成本、已發(fā)生成本、預計到完工成本和偏差值幾項內(nèi)容，并且每項內(nèi)容后應(yīng)有配套的臺賬數(shù)據(jù)庫，每個數(shù)據(jù)庫需要與企業(yè)定額中成本代碼、合同編號、計量單編號、發(fā)票編號等進行一一對應(yīng)。某海外市場盾構(gòu)隧道項目成本月報表見表2。
以表2為例，在同一個企業(yè)定額框架下，每月將數(shù)據(jù)錄入，對“已發(fā)生成本+預計到完工成本”與“預算成本”進行比較得出“偏差值”。
2)成本執(zhí)行差異分析。建立月度成本報表體系，需做到臺賬收集、更新及時，財務(wù)對賬及時，才能保證月度報表準確性。在此基礎(chǔ)上進行成本差異分析，對項目的實際成本執(zhí)行情況進行監(jiān)控。表2中“偏差值”是綜合反映項目在實際執(zhí)行過程中對預算成本的執(zhí)行情況。企業(yè)可根據(jù)項目的體量和企業(yè)自身情況，選取不同偏差率和偏差額進行成本偏差分析。
以表2為例，B-01項盾構(gòu)機成本中偏差值很大，超預算非常多，是由于盾構(gòu)推進過程中遇到不良地質(zhì)導致工期延誤，需要增加盾構(gòu)來保證工期。不良地質(zhì)也造成盾構(gòu)機備品備件消耗量增加，氣壓換刀頻繁。因此應(yīng)立即召開相關(guān)專題會議與項目部討論應(yīng)對措施。
2.2.3結(jié)算階段
項目結(jié)算階段對項目實際成本進行最終認定，根據(jù)積累的數(shù)據(jù)進行分析和校對，力求企業(yè)定額更加準確。主要控制點如下。
1)實際成本審核。根據(jù)數(shù)據(jù)庫，對項目成本相關(guān)合同、驗工計價單、付款單等文件進行核對，確認最終成本。
2)業(yè)主簽證單。根據(jù)業(yè)主簽證單核對項目工作量和收款情況。
2.3項目成本管理要素
2.3.1 成本管理應(yīng)貫穿每個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)
成本管理應(yīng)貫穿于項目管理的每個環(huán)節(jié)，即采購、合約、物料、庫存、驗工計價和支付流程。也就是說成本代碼應(yīng)與物料編碼、合同編碼、庫存管理、計量單據(jù)、支付憑證和發(fā)票號對應(yīng)方可執(zhí)行有效的成本管理。成本代碼的層級越細，成本管理越精細化。
2.3.2成本管理商務(wù)口徑與財務(wù)口徑分開
項目部需配置專業(yè)的T料測量員( QS)，對項目的實際成本進行合同、收入、支付的臺賬登記，成本報表的編制工作，形成商務(wù)口徑成本，真實反映項目的實際收入、成本、利潤、索賠情況。而財務(wù)報表作為項目對外盈虧情況的反映，則需要與項目實際成本分開。杜絕以財務(wù)口徑數(shù)據(jù)作為商務(wù)口徑成本數(shù)據(jù)，從而導致工程項目實際成本過大或過小，影響對項目成本、利潤的預測。
2.3.3項目商務(wù)人員和財務(wù)人員定期對賬
海外工程項目往往會持續(xù)3～4a，其中涉及的合同可達到上萬個，必須要求商務(wù)和財務(wù)人員對每個合同的支付情況進行每月對賬，減少應(yīng)付未付的差異，避免由于時間過長、財務(wù)或商務(wù)人員更換導致賬對不清、采購合同不閉口、超付或少付等情況出現(xiàn)。
3結(jié)語
國際工程承包成本管理是統(tǒng)一的、全周期的、動態(tài)的及系統(tǒng)性的，只有加強項目全過程的精細化管理，積累成本數(shù)據(jù)庫，形成企業(yè)定額，有利于國際工程承包企業(yè)建立自身的內(nèi)部成本管理體系，優(yōu)化資源，從而提高自身競爭力。
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