從實體店到線上線下融合——沃爾瑪?shù)碾娚涛锪鳎ㄟ\輸）
從實體店到線上線下融合——沃爾瑪?shù)碾娚涛锪鳎ㄟ\輸）
高旭濤，榮朝和
（北京交通大學經(jīng)濟管理學院，北京1 00044）
【摘要】美國沃爾瑪是傳統(tǒng)的零售巨頭，目前其地位正在受到以亞馬遜為代表的網(wǎng)絡零售商的挑戰(zhàn)。消費者需求的變化是根本的誘因，沃爾瑪必須調(diào)整其未來的發(fā)展思路，滿足消費者的偏好，才不至被越拉越遠。文章從信息技術和實體物流及基礎設施等方面，重新審視了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢，總結(jié)了其規(guī)模擴張、信息化支持、供應鏈管理、物流配送等方面的優(yōu)秀經(jīng)驗，以及面對電商挑戰(zhàn)所做出的努力。主張將其傳統(tǒng)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化到未來，往線上線下融合的全渠道方向發(fā)展。
【關鍵詞】線上線下融合；電子商務；信息化；沃爾瑪
【中圖分類號】F274 【文章編號】1000-713X (2016) 05-0089-05
沃爾瑪是美國乃至全球范圍內(nèi)的零售巨頭，從2002到2015年的14年間，沃爾瑪先后10次榮登《財富》世界500強榜首。沃爾瑪從一個本地小店逐步開疆拓土，到2015年初，發(fā)展到覆蓋全球28個國家的11453家門店，以大規(guī)模、密集的實體店網(wǎng)絡占據(jù)消費者的終端渠道，并取得了巨大成就。沃爾瑪多年力壓同行業(yè)及其他行業(yè)的競爭者，經(jīng)歷了50多年
的發(fā)展仍保持如此驕人業(yè)績，其經(jīng)驗需要我們不斷總結(jié)和思考。但同時，沃爾瑪這個傳統(tǒng)零售領域的代表正受到來自電子商務的挑戰(zhàn)，近年來增長趨勢有所放緩，沃爾瑪在未來能否繼續(xù)保持競爭力，有賴于其傳統(tǒng)優(yōu)勢能否順利轉(zhuǎn)化，同時做出應有創(chuàng)新，以適應新的市場環(huán)境。
本文通過回顧其發(fā)展歷程及主要模式，并在此基礎上重點分析沃爾瑪信息化、供應鏈戰(zhàn)略的重要作用，以及高效、低成本的物流系統(tǒng)，探討其在電子商務方面所作出的新的嘗試，總結(jié)其中的成功經(jīng)驗為讀者提供參考。
1沃爾瑪?shù)陌l(fā)展及經(jīng)營模式
1.1沃爾瑪?shù)陌l(fā)展概述
沃爾瑪公司( Wal-Mart)由山姆-沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立。2015財年（2014年2月1日至2015年1月31日）年報信息顯示沃爾瑪公司財年總營收約達到4857億美元，同比增幅約為2%，依然位居（（財富》世界500強榜首。公司全球電子商務的銷售額約為122億美元，同比增長22%，電商銷售額在總收益中占比約為2.5%。以下簡要介紹沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程。
20世紀60年代，折扣商店在美國進入了快速發(fā)展時期。已有多年雜貨店從業(yè)經(jīng)驗的沃爾頓先生抓住時機，于1962年，在羅杰斯城開設了第一家沃爾瑪折扣商店，為未來的沃爾瑪連鎖帝國打開了一扇門。到1960年代末期，沃爾瑪在美國的4個州已擁有18家分店及同時經(jīng)營的其他特許經(jīng)營商店，總營業(yè)額達到3080萬美元。隨著沃爾瑪開設的門店數(shù)量逐漸增加，交易規(guī)模日益龐大，總部對多個分部管理工作也越來越繁重，需要采用提高效率的可靠手段。60年代末期，沃爾瑪就開始采用計算機處理銷售數(shù)據(jù)及工資的發(fā)放。
1970年10月，公司發(fā)行股票30萬股，總計獲得資金495萬美元，解決了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展資金問題。在開設新店的同時，開始建設倉儲配送設施。同時，沃爾瑪開始利用計算機來跟蹤配存貨(SKUs)，逐步建立起覆蓋全公司的計算機網(wǎng)絡，并部署了供應商訂貨系統(tǒng)。為100多家沃爾瑪商店部署了電子收銀機來記錄銷售點(point of sale，POS)數(shù)據(jù)以維持存貨水平。
20世紀80年代初，美國經(jīng)濟形勢依然低迷，零售行業(yè)成本上升、競爭激烈，很多公司倒閉或被迫退出，但沃爾瑪卻取得更快發(fā)展。這一時期，公司開始采用條形碼(Bar Code)掃描數(shù)據(jù)，大大提高了效率。引入了電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術，使供應商可以快速、直接地從沃爾瑪收到訂單和其他交互信息，從而降低庫存。并逐步與供應商建立密切的合作關系。沃爾瑪還建成了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。它通過雙向的語音、數(shù)據(jù)和單向的視頻通信把所有門店和總部連接起來，也使得搜集和分析日常銷售數(shù)據(jù)變得容易實現(xiàn)。在逐步采用及不斷豐富的信息技術支持下，沃爾瑪?shù)靡酝ㄟ^自建和并購結(jié)合的方式，以每年100～150家分店的速度擴張，到80年代末，沃爾瑪已擁有1528家分店，27.5萬名員工，年銷售額達260億美元，凈收入達10.7億美元，總營業(yè)面積約1000萬m2。建成運營了16個配送中心和105個山姆會員店。
而到1990年時，沃爾瑪?shù)匿N售額達到了326億美元，超過了百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。這一時期，沃爾瑪開始了大型倉儲式批發(fā)俱樂部、小型折扣藥店、工藝品店和購物廣場等多元化嘗試。在信息化技術方面，沃爾瑪引入全球定位系統(tǒng)(GPS)．并開始加強互聯(lián)網(wǎng)、RFID (Radio FrequencyIdentification)等方面技術的應用。
1991年，沃爾瑪通過合資的方式進入墨西哥及拉美市場，從而開啟了其國際化之路。在隨后的幾年里，沃爾瑪通過并購和自建的方式分別進入加拿大、亞洲和歐洲市場，海外的利潤不斷增長，為沃爾瑪整體業(yè)績做出了貢獻。沃爾瑪?shù)膰H化之路并非一帆風順，在一些市場遭遇到與本地化的沖突，并先后撤出韓國和德國，但沃爾瑪?shù)娜蚧⑽赐Ｖ埂?/font>
到2015年，公司在全球28個國家共擁有11453家商店，包括美國的4516家商店和647家山姆會員店，以及6290家海外商店，全球總員工數(shù)達到220萬。
1.2沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式介紹
沃爾瑪經(jīng)過多年的拓展，在美國及全球建立起了龐大的實體店網(wǎng)絡，2015年達到了114453家門店。這些門店的經(jīng)營業(yè)態(tài)主要包括購物廣場、折扣店、社區(qū)店和山姆會員店。購物廣場創(chuàng)建于1988年，平均面積在17000平米左右，雇傭店員大約300人。購物廣場提供一站式購物體驗，經(jīng)營的商品種類包括生鮮產(chǎn)品、熟食、乳制品、雜貨、電子產(chǎn)品、服裝、玩具、家具等。大部分的購物廣場24小時營業(yè)，并且可能還會有銀行，發(fā)廊、餐館等專業(yè)店鋪。沃爾瑪創(chuàng)立伊始的店鋪形式便是折扣店，比購物廣場小，大部分在10000m2左右，雇傭店員約200人。提供電子產(chǎn)品、服裝、玩具、家具、美妝和健康產(chǎn)品等。社區(qū)店始建于1998年，面積在3500m2左右，最多雇傭95名店員。提供生鮮產(chǎn)品、肉、乳制品、面包、熟食、健康美妝產(chǎn)品以及藥品等。山姆會員店最早開始于1983年，為家庭和企業(yè)提供大宗商品購買。面積平均在12000m2左右，提供大宗的食品、雜貨、消耗品和一般日用品，也包括旅游、醫(yī)藥等各種服務。其中，購物廣場和折扣店占主導地位，是主要的業(yè)態(tài)形式。沃
爾瑪還在中國開啟了惠選折扣店的嘗試�；葸x店經(jīng)營面積介于標準超市和便利店之間，結(jié)合了大賣場的價格優(yōu)勢和便利店的商品精選優(yōu)勢，為顧客提供優(yōu)質(zhì)、實惠的商品�；葸x折扣店主要經(jīng)營生鮮食品及日常用品。這是沃爾瑪針對當?shù)貙嶋H情況和消費者的購物習慣所做的靈活調(diào)整。
沃爾瑪實行的是集中采購、統(tǒng)一配送的模式（如圖1所示）。沃爾瑪總部設有專門的采購部門，統(tǒng)一負責商品的采買，其中又分為全球采購、區(qū)域采購和本地采購。集中采購的模式由于采購量巨大，具有很強的議價能力，并且繞過中間環(huán)節(jié)，因此可以拿到很低的價格，保證了其低價目標的實現(xiàn)。沃爾瑪會與優(yōu)質(zhì)的供應商建立長期穩(wěn)定和共贏的伙伴關系，形成穩(wěn)定的供應鏈，減少多次采購的成本浪費，同時提高供貨的效率。
供應商收到沃爾瑪?shù)挠嗀浕蜓a貨信息以后，將貨物直接送到最近的沃爾瑪配送中心（部分直接送往門店，占比很�。�。配送中心檢驗、確認后，根據(jù)各個門店的補貨信息，直接將貨物打碼，通過傳送帶運送到門店的車輛處裝貨出庫，實現(xiàn)交叉作業(yè)，大部分沒有入庫環(huán)節(jié)，從而加速了商品的流通，提高了效率。
2沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢
具有50多年歷史的沃爾瑪，憑借發(fā)展過程中超前的戰(zhàn)略眼光、大膽的資本投入、精準的業(yè)務布局以及創(chuàng)新的供應鏈建設與管理能力等，積累了雄厚的傳統(tǒng)渠道實力，其經(jīng)驗包括但不限于以下方面。
2.1店鋪網(wǎng)絡與空間上分散的需求相匹配
沃爾瑪從成立開始的約20年間一直堅持小鎮(zhèn)開店的策略，在小城鎮(zhèn)取得成功以后才開始往大城市發(fā)展。沃爾瑪?shù)男〕擎?zhèn)策略之所以能取得成功，正是因為他們準確抓住了消費者的需求。小城鎮(zhèn)居民由于離中心城市較遠，享受不到完善的商業(yè)服務，但人們的基本生活消費需求還是普遍存在的。
首先，沃爾瑪商店采購的貨物都是與居民生活緊密貼近的物品，例如暖水瓶、內(nèi)衣、點心等。其次，商品價格低廉。有時沃爾頓為了采購到最便宜的商品，會經(jīng)常擺脫授權連鎖店的統(tǒng)一供貨，而自己駕車到很遠的地方尋找貨源，并且盡力壓低供應商的價格，與能夠提供價格低廉貨物的供應商建立長期關系。
各個小鎮(zhèn)從地域空間上看是相對分散的，每個小城鎮(zhèn)居民數(shù)量不多，需求在空間分布上就不會太集中。而沃爾瑪以小鎮(zhèn)為中心輻射周邊幾十千米范圍的空間布局策略滿足了需求的空間分布特點，實現(xiàn)了供求的時空匹配，因此成為其成功因素之一。
但在小城鎮(zhèn)經(jīng)營也會有一些弊端，例如供貨渠道和物流成本方面，獲得質(zhì)優(yōu)價廉的貨源并以可控的成本將其運往相對偏遠的市場，不是一件容易的事。這些困難在早期通過沃爾頓精明的銷售技巧、強大的談判能力和辛勤的勞動付出而得以化解。積累了資本和經(jīng)驗優(yōu)勢以后，沃爾頓把成功的模式復制到鄰近的小城鎮(zhèn)，并不斷往周邊擴展，時機成熟后開始往大城市發(fā)展，逐漸形成空間蔓延的態(tài)勢。通過占領市場形成的巨大、穩(wěn)定的銷售規(guī)模反過來鞏固和加強了對供應商的控制力，進入到良性循環(huán)，同時建立起滿足自身運營特點的物流系統(tǒng)，形成完整的鏈條體系。
2.2信息化支持的供應鏈為零庫存和鏈條的連續(xù)性提供了保障
沃爾瑪與供應商高效流通渠道的建立一直以降低最終消費者的成本為目標。在上世紀80年代初，沃爾瑪就試圖采取從供貨渠道中排除中間代理商直接向制造商訂貨的政策，從而壓低采購價格，當時在制造商的公開抵制及其他各種條件的限制下未能成功。但到了80年代末，沃爾瑪再次推動削減價格的措施時得以實施，主要原因就是信息技術的進步為渠道降低成本提供了可能，使抵制者的借口不再站得住腳。沃爾瑪由此開始了與供應商通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡等技術手段共享信息、逐步建立起高效的供應鏈體系，將生產(chǎn)者與消費者緊密連接起來。
沃爾瑪推動實現(xiàn)了供應商管理庫存(vendormanaged inventory，VMI)及自動補貨，這個過程有賴于沃爾瑪與供應商之間的協(xié)調(diào)與合作，尤其是零售商需共享其銷售、存貨數(shù)據(jù)及預測信息，技術的應用在其中起到了關鍵的作用。供應商根據(jù)共享的數(shù)據(jù)預測未來的商品需求，負責為零售商補充相應的貨品，在供應鏈中，各成員通過技術手段互享信息，由于數(shù)據(jù)的變化是實時的，供應鏈上的各環(huán)節(jié)不存在延時，因此供應商清楚地了解市場需求情況及變化趨勢，零售商根據(jù)自身經(jīng)驗也會參與到產(chǎn)品設計和生產(chǎn)計劃中，減少以往由于信息扭曲帶來的波動。從整條供應鏈的角度看，總體庫存水平得到了控制，提升了競爭力。
沃爾瑪與供應商的供應鏈由信息和實物流動共同構(gòu)成。在信息系統(tǒng)的支持下，供應鏈對各方保持透明，雖然供應商與零售商的實際距離遙遠，但憑借實時的信息傳遞，供應商實現(xiàn)了“虛擬到場”管理，無需親臨現(xiàn)場便可根據(jù)相關數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品生產(chǎn)、送貨計劃，并做到連續(xù)不間斷，維持供應鏈穩(wěn)定。沃爾瑪供應鏈管理的成功除了信息技術的幫助以外，還有其物流體系的功勞。
2.3 自動化、智能化、規(guī)�；膶嶓w配送網(wǎng)絡支撐商品流動
沃爾瑪商店的迅速擴張離不開高效的配送中心網(wǎng)絡的支撐。沃爾瑪于1970年建成了第一個配送中心。到2015年，沃爾瑪在美國共擁有158個配送中心，這是沃爾瑪商業(yè)活動的中樞。配送中心可分為多種類型，包括通用商品配送中心、食品雜貨配送中心、時尚產(chǎn)品配送中心、進口商品配送中心、山姆俱樂部配送中心、反向物流配送中心等。一個區(qū)域配送中心可擁有長達1 2英里的傳送帶，每天可傳送幾十萬個箱子。每個配送中心的平均面積超過100萬平方英尺，可支持200英里半徑范圍內(nèi)的超過100家商店。沃爾瑪物流部門擁有6500輛牽引車頭，55000輛拖車和7000多名司機。
配送中心應用各種信息技術與供應商及沃爾瑪商店實現(xiàn)連接，配送中心的存貨、運輸在途的貨物及商店銷售、存貨和預測數(shù)據(jù)等均與總部和供應商共享，使配送中心成為支持供應鏈中商品有效流動的中心環(huán)節(jié)。供應商根據(jù)來自沃爾瑪?shù)挠唵螌⑸唐匪偷脚渌椭行�，在這里完成商品的包裝、分揀工作，再送到各個分店。配送中心內(nèi)部則采用沃爾瑪最先進的全球物流系統(tǒng)(GLS)實現(xiàn)機械化、自動化、智能化作業(yè)，在實現(xiàn)了效率、準確率提升的同時，也使倉庫內(nèi)的貨流更加順暢、準確和快捷。
通過集中配送的模式，發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟的效益。由于一個配送中心周邊分布著上百家或更多的店鋪，覆蓋足夠的市場空間，其銷售量很大，因此物流中心為店鋪送貨可達到車輛及相關設施滿負荷運行，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟。再加上合理的路徑規(guī)劃，效率非常高。沃爾瑪?shù)呐渌统杀竟烙嬛徽间N售額的2%左右，而其競爭對手在3.5%甚至更高。物流速度也大
大提高，達到每天送貨一次，而其競爭對手為5天送貨一次。
3沃爾瑪面臨的電商挑戰(zhàn)及其應對措施
3.1 沃爾瑪面臨的電商挑戰(zhàn)
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客的購物方式在發(fā)生改變，獲取消費信息的途徑在變化，支付和收貨的方式也日益多元化。電子商務在經(jīng)濟生活中所扮演的角色越來越重要，對傳統(tǒng)行業(yè)形成一定的沖擊。
沃爾瑪早在1996年便上線了自己的購物網(wǎng)站，但其線上業(yè)務遠沒有達到預期。根據(jù)各自公司的年報數(shù)據(jù)，美國最大的網(wǎng)絡零售商亞馬遜近兩年來的年均增長率在20%左右，而沃爾瑪?shù)哪昃鲩L率只有不到2%；同時，美國零售顧問公司Conlu mino公布的數(shù)據(jù)顯示，2015年，亞馬遜在美國網(wǎng)絡零售市場中占據(jù)23.7%的份額，而沃爾瑪只占到2.5%，顯然沒有跟上
電子商務發(fā)展的步伐，與其當初在信息技術等方面的超前、巨額投資相比，沃爾瑪在電子商務方面的布局顯然慢了不少。
由于電子商務公司在成本控制及物流配送方面的出色表現(xiàn)，沃爾瑪受到多方面的壓力。首先，被視為根本的“天天平價”受到挑戰(zhàn)。電子商務數(shù)據(jù)公司Profitero的調(diào)查顯示，通過對2461款商品的對比，發(fā)現(xiàn)六個產(chǎn)品類別的零售價格中亞馬遜均低于沃爾瑪。其次，在商品的種類上和送貨時間上，沃爾瑪均不占優(yōu)勢。
3.2沃爾瑪線上線下融合的全渠道措施
為了適應市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)零售商沃爾瑪積極發(fā)展線上業(yè)務，不斷改善用戶體驗，拓展線上市場，在一定程度上延伸了實體店鋪的覆蓋范圍，將線上與線下顧客納入到沃爾瑪正在打造的全渠道銷售網(wǎng)絡中。
相比新興的網(wǎng)絡零售商，沃爾瑪也有著自身的優(yōu)勢。遍布全美及海外的實體店網(wǎng)絡可對線上業(yè)務進行支持和補充，已建成的物流配送及信息化基礎設施，都是開展線上業(yè)務不可缺少的條件。在此基礎之上，沃爾瑪采取了一系列措施，力圖趕上電子商務的步伐。
沃爾瑪推出了“Site to Store”（顧客在線支付，到就近的門店自提商品）和“Pick Up Today”（客戶在網(wǎng)上訂購商品，并且在當天就可以到門店提貨）的項目，為其帶來了超過15%的人流增長。顧客可根據(jù)自己的支付意愿和時間安排進行選擇，不但開拓了市場，還有效利用了現(xiàn)有實體網(wǎng)絡資源，提高了效率。之后又通過對社交媒體網(wǎng)絡進行深度數(shù)據(jù)挖掘，讓沃爾瑪
線上業(yè)務與實體零售店和移動應用整合起來。
4總結(jié)
沃爾瑪成功的因素很多，其中信息化技術的采用及其與高效的物流配送體系的密切配合是關鍵，保證了其“天天平價”目標的實現(xiàn)。目前沃爾瑪受到亞馬遜等網(wǎng)絡零售商的沖擊，沃爾瑪還需加快調(diào)整步伐，保持其競爭力。
線上線下融合的全渠道模式能更好地滿足消費者隨時隨地購物的需求，沃爾瑪?shù)膶嶓w店鋪網(wǎng)絡能夠起到很好的支撐作用，但還需及早解決電子商務物流配送問題，使線上線下真正無縫銜接，提升消費者的購物體驗，從而保持住自己的競爭力，并爭取更進一步的發(fā)展。
