經(jīng)驗交流：潤邦藥業(yè)的薪酬管理改進
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作者：鄭曉蒙
一、薪酬制度改進的基本思路和策略選擇
薪酬制度的制訂和改進是一個動態(tài)的過程，應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)部、外部環(huán)境的變化隨時進行調(diào)整和優(yōu)化。潤邦藥業(yè)的薪酬制度改進的基本思路如圖所示。
對潤邦藥業(yè)而言，薪酬戰(zhàn)略的選擇與公司發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，公司的成長戰(zhàn)略，即在近三年要實現(xiàn)銷售增長50%，產(chǎn)品開發(fā)、營銷力度、產(chǎn)能提高等各方面均需要人力資源的投入配套，薪酬戰(zhàn)略則采用混合型比較合適，薪酬制度向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)傾斜。實行部分系列員工（技術(shù)、營銷、生產(chǎn)）激勵薪酬方案與穩(wěn)妥薪酬方案（行政系列）相結(jié)合，即部分崗位實施競爭型策略，部分崗位實施跟隨型策略相結(jié)合的混合策略。
二、工作分析與崗位評價
潤邦藥業(yè)并未實行過針對目前實際生產(chǎn)經(jīng)營情況的系統(tǒng)的工作分析�？紤]到公司規(guī)模小，崗位少，潤邦藥業(yè)的工作分析主要采用觀察法。觀察法是指在工作現(xiàn)場直接觀察員工工作的過程、行為、內(nèi)容、工具等，并進行記錄、分析和歸納總結(jié)的方法。
根據(jù)潤邦藥業(yè)的實際情況，采用要素計點法來對各崗位評價。要素計點法也稱為評分法，它首先選取一些關(guān)鍵性的薪酬要素，如責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境因素等，然后把每一個要素分成幾個子要素，并對每一個子因素賦予一定的點數(shù)，再按照這些關(guān)鍵要素，對工作崗位進行評價，得出每個崗位的總點數(shù)，根據(jù)總點數(shù)來確定崗位的貢獻或相對價值，進而確定每個崗位的薪酬水平。該方法的優(yōu)點是衡量和比較多種因素，工作評價的結(jié)果比較準(zhǔn)確、客觀、有說服力，適合各種規(guī)模的企業(yè)；不足是設(shè)計起來比較費時、稍顯復(fù)雜。運用評分法進行崗位評價的主要內(nèi)容包括兩部分，即付酬因素選取和崗位價值評估。
1．選取付酬因素和確定權(quán)重
選取付酬因素時主要是參考本省同類企業(yè)BT公司和同行的企業(yè)SK公司被應(yīng)用成功過的評價模型，再結(jié)合公司實際情況做一定的修改。選取的付酬因素及分數(shù)比例如表1所示（總分取1000分）。
為便于評估時對表格有更好的理解和應(yīng)用，事先對每個付酬因素及其子因素都做了詳細的解釋說明，子因素包含的等級也都進行了詳細的界定，這里僅對其中占有最大權(quán)重的“對企業(yè)的影響”這一付酬因素的各子因素、等級定義及具體對應(yīng)的分值做詳細闡述。
因素一是對企業(yè)的影響，指本崗位工作結(jié)果給企業(yè)帶來的影響程度，包括基本影響和成長促進兩方面。其中，基本影響包括收入、成本、質(zhì)量三方面。收入(40%)按照該崗位對公司收入的影響程度分3級；成本(30%)按照成本費用管控范圍的彈性對公司的影響分3級；質(zhì)量(30%)指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分成3級。
2．崗位價值評估
對各評分因素充分理解后，開始對企業(yè)的34個崗位進行評分(57名員工中，有多名員工從事同一性質(zhì)崗位工作的情況，如營銷業(yè)務(wù)員11名，印包員工6名等）。評分前形成兩個評分小組，其中一組由人事部、高層經(jīng)理組成，另一組由各中層經(jīng)理組成。然后兩組分別對崗位進行打分，中層經(jīng)理小組評分結(jié)果采用去掉最高分和最低分后的平均值，另一組則直接取平均值，最后以兩個小組評分結(jié)果的平均值作為該崗位評價的最終結(jié)果。這樣做可以盡可能避免各部門的本位主義思想，保證評分結(jié)果的客觀性。評分結(jié)束后，對和實際情況特別不符的，經(jīng)總經(jīng)理審批再做相應(yīng)的調(diào)整。
三、薪酬系列劃分及改進
按照公司的實際情況，公司薪酬結(jié)構(gòu)改進可分成四個系列，即行政系列、技術(shù)系列、營銷系列、生產(chǎn)系列。
于潤邦藥業(yè)而言，營銷薪酬體制的完善，需主要考慮科學(xué)設(shè)定各營銷區(qū)域的銷售任務(wù)，控制業(yè)務(wù)員對產(chǎn)品出廠加價的幅度過大，使?fàn)I銷人員的薪酬水平有所提高，差旅補貼保持與目前同類企業(yè)的大致相等�，F(xiàn)在重點對其行政系列和生產(chǎn)系列進行改進。
1．行政及研發(fā)人員的崗位薪點工資制
對于公司一些未能采取產(chǎn)值、銷售績效直接關(guān)聯(lián)薪酬的崗位，如行政、后勤、會計等崗位可以采取崗位薪點工資制。崗位薪點工資制是在分析勞動四要素（勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度和勞動條件）的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工的實際勞動報酬的一種工資制度。員工的點數(shù)可通過一系列量化的考核指標(biāo)來確定，點值與公司、部門效益掛鉤，這使得工資分配與企業(yè)經(jīng)濟效益密切聯(lián)系起來。崗位薪點工資=崗位薪點×點值。潤邦藥業(yè)的薪點可由基本保障點、崗位報酬點、技能素質(zhì)點、服務(wù)貢獻點構(gòu)成。
基本保障點：這是確保員工的基本正常生活的薪點。公司行政及研發(fā)的基本保障點統(tǒng)一為200點，占全部薪點的25%。
崗位報酬點：崗位報酬是用來反映勞動差別的薪點，體現(xiàn)了按勞分配的原則。崗位報酬點標(biāo)準(zhǔn)為201- 700點（具體崗位的薪點數(shù)見表2），占全部薪點的62. 5%。
技能素質(zhì)點：為了能夠體現(xiàn)員工的整體素質(zhì)和操作技能，技能素質(zhì)點由技能等級點和學(xué)歷點兩部分組成。其薪點標(biāo)準(zhǔn)為1-80點，占全部薪點的10%。
服務(wù)貢獻點：由工齡點、考評點、獎勵晉級點組成，是反映員工對企業(yè)所作貢獻的薪點。其薪點標(biāo)準(zhǔn)為1- 10點，占全部薪點的2.5%。連續(xù)工齡年限滿一年，可折合為兩個薪點。獎勵晉級點是對有突出貢獻的員工所獎勵的薪點，一般為5-10個薪點�？荚u點是對在績效考核中成績優(yōu)秀的員工進行的激勵。
薪點值的高低依賴于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。企業(yè)薪點值分為薪點基值為2元，如果勞動生產(chǎn)率提高1%（留足再生產(chǎn)資金的前提下），浮動薪點值可在薪點基值的基礎(chǔ)上增長5%以內(nèi)；反之，則在薪點基值的基礎(chǔ)上按一定的比例予以下調(diào)。
潤邦藥業(yè)的現(xiàn)行薪酬制度中，技術(shù)職務(wù)和學(xué)歷因素在薪酬構(gòu)成中未予體現(xiàn)，使得部分工程師與普通員工之間、不同學(xué)歷層次員工之間薪酬并無差異，很大程度上降低了這些員工或?qū)⒁刚埖倪@類員工對薪酬制度的公平感和滿意度，通過考察同行BT公司，考慮將專業(yè)技術(shù)等級與職位等級關(guān)聯(lián)起來。見表3。
2．生產(chǎn)系列員工的計件績效工資制
生產(chǎn)人員直接從事產(chǎn)品的加工，因此產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)速度是由生產(chǎn)人員的工作質(zhì)量和工作效率直接決定。也正因如此，薪酬制度研究的重點應(yīng)該放在生產(chǎn)人員上。生產(chǎn)人員的薪酬計算方法通常有兩種：計時工資制和計件工資制。
對潤邦藥業(yè)生產(chǎn)類員工實行計件績效工資制更為合理，生產(chǎn)人員的工資由基礎(chǔ)工資和績效工資兩部分構(gòu)成，即：生產(chǎn)人員工資=基礎(chǔ)工資+績效工資。其中基礎(chǔ)工資由基本工資、職稱工資、崗位薪點工資以及年功工資構(gòu)成，除生產(chǎn)人員基礎(chǔ)工資不含學(xué)歷工資外，其余內(nèi)容及實施標(biāo)準(zhǔn)均與行政及研發(fā)人員相同。
這里重點要闡述的部分是績效工資。生產(chǎn)人員的績效工資使用的是計件工資制，所占比例遠高于行政及研發(fā)人員的40%，達到了60%。計件工資制是按照預(yù)先規(guī)定的計件單價以及員工生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）來計算報酬的一種工資形式。計件工資的實施前提是必須要制訂科學(xué)合理的勞動定額以及準(zhǔn)確的計件單價。企業(yè)在實施計件工資的時候，要結(jié)合企業(yè)的實際情況選擇具體形式，主要有有限計件工資（累退計件工資）、無限計件工資、累進計件工資、間接計件工資等等。計件工資制按計件對象的不同又分為個人計件和集體計件兩種形式，個人計件適用于產(chǎn)品由員工個人獨立操作，可以單獨計算每位員工的工作量并制訂勞動定額的情況；而集體計件適于集體作業(yè)，特殊的生產(chǎn)條件和工藝過程使企業(yè)無法單獨計算個人產(chǎn)量和質(zhì)量。對于強調(diào)互相協(xié)作的生產(chǎn)崗位，雖然能夠計算個人的產(chǎn)量，也可以實行集體計件。計件工資制實施的關(guān)鍵在于如何確定計件單位，一是最終產(chǎn)品的價格分割，二是工人完成產(chǎn)品本身的勞動成果分割�，F(xiàn)代制造業(yè)工藝流程復(fù)雜，勞動分工精細，一件產(chǎn)品的生產(chǎn)必然會經(jīng)過多道工序，能否有效分割不同工序的勞動成果及產(chǎn)品價格，將直接影響計件工資制能否實行。但實際上很難完全實現(xiàn)這種徹底分割：一方面，非基本生產(chǎn)人員的勞動成果確認及其工作在產(chǎn)品價格中的地位是一個很難說清的問題；另一方面，準(zhǔn)確界定產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中各工序間的價格分割也是很困難的。
為了對工序間勞動成果及產(chǎn)品價格進行有效分割，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主任及公司的薪酬管理主管等多名人員組成專家組，對各產(chǎn)品的生產(chǎn)工序做出價值分割，并通過多方征求意見最終形成《潤邦藥業(yè)生產(chǎn)工序計件計價標(biāo)準(zhǔn)》，對產(chǎn)品系列生產(chǎn)的24道工序進行計價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。由于公司產(chǎn)品加工過程相對簡單，本次設(shè)計采用的是聯(lián)動生產(chǎn)線的集體計件工資制與生產(chǎn)后工序的個人計件工資制相結(jié)合。鑒于公司個人計件工資制較為完善，現(xiàn)重點改進集體計件工資制。集體計件以聯(lián)動生產(chǎn)線為計件小組。即先根據(jù)《潤邦藥業(yè)生產(chǎn)工序計件計價標(biāo)準(zhǔn)》，確定生產(chǎn)車間在工作時間內(nèi)完成的生產(chǎn)價值，然后根據(jù)特定的分配標(biāo)準(zhǔn)將價值總額轉(zhuǎn)化為車間內(nèi)的每個員工的計件工資。包括三個步驟：一是計算生產(chǎn)線工資總額；二是確定分配標(biāo)準(zhǔn)；三是分配計件工資。
綜合考慮員工的技術(shù)等級和實際工作時間，車間計件工資采用計時工資作為分配標(biāo)準(zhǔn)。具體計算公式如下：
某員工應(yīng)得計件工資=該員工應(yīng)付計時工資×計件工資分配率
某員工應(yīng)得的計時工資=該員工的實際工作時間×小時工資率
計件工資分配率=集體計件工資總額／集體員工計時工資之和
小時工資率=基礎(chǔ)工資／標(biāo)準(zhǔn)工作時數(shù)
除此之外，為降低工序價值分割不準(zhǔn)確帶來的影響以及平衡生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)人員工資之間的矛盾，除將計件工資作為績效工資之外，建立工資聯(lián)動體系，通過聯(lián)動系數(shù)的控制，實現(xiàn)非生產(chǎn)人員和生產(chǎn)人員工資的相對平衡。應(yīng)通過行政、研發(fā)人員績效工資的調(diào)節(jié)，使得聯(lián)動系數(shù)保持在0.9-1.1之間。
聯(lián)動系數(shù)=同級別崗位生產(chǎn)人員工資／非生產(chǎn)人員工資
3．經(jīng)營管理人員的年薪制
年薪制是指以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)工資的一種薪酬制度，主要適用于企業(yè)經(jīng)理和高級職員。2011年潤邦藥業(yè)曾經(jīng)因個別高管初來乍到不愿參股，實施了簡單的年薪制。近幾年總經(jīng)理更迭，將年薪制取消了，為了分攤風(fēng)險，共創(chuàng)效益，公司讓主要部門經(jīng)理都不同比例參股，取消了年薪制。而從公司的發(fā)展戰(zhàn)略來看，新引進的高級管理和技術(shù)人才考慮到公司現(xiàn)狀及不太明朗的發(fā)展態(tài)勢，不會愿意一開始就參股。因此，設(shè)計年薪制十分必要。
結(jié)合公司實際情況，經(jīng)營管理者年薪的構(gòu)成可采取以下模式：
年薪收入=基本年薪+效益年薪+長期激勵+福利津貼
基本年薪是公司按月支付給經(jīng)營者的固定現(xiàn)金收入，是對經(jīng)營者的經(jīng)營知識、管理能力、經(jīng)驗和承擔(dān)的崗位職責(zé)的基本肯定。確定基本年薪時，應(yīng)以該崗位勞動力市場價位為基礎(chǔ)，同時考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模、和企業(yè)狀況等因素。既然公司大部分崗位是按照月度績效的基數(shù)（月銷售回款、生產(chǎn)總值、月發(fā)貨值）乘以一定的系數(shù)，可以參照這一制度進行完善。
按照公司員工的基本薪酬比例來設(shè)計經(jīng)營者的基本年薪：
基本年薪=公司員工基本工資×調(diào)整系數(shù)
調(diào)整系數(shù)=責(zé)任系數(shù)+公司規(guī)模系數(shù)+公司類型系數(shù)
基本年薪不與經(jīng)營成果掛鉤，因此不能定得偏高，否則不利于發(fā)揮激勵作用，也會導(dǎo)致內(nèi)部員工不滿情緒。
效益年薪可以參照某企業(yè)的計算方法：
效益年薪=基本薪酬×3×(0.4×利潤增長率+0.6×凈資產(chǎn)增長率)
倍數(shù)為3，即經(jīng)營者的效益年薪不超過其基本年薪的3倍。
利潤增長率=（當(dāng)年實現(xiàn)利潤一前兩年實現(xiàn)利潤加權(quán)平均數(shù)）／前兩年實現(xiàn)利潤加權(quán)平均數(shù)×100%
其中前兩年實現(xiàn)利潤加權(quán)平均數(shù)的權(quán)重比例分別為：前一年的占70%，前兩年的占30%。
凈資產(chǎn)增長率=（當(dāng)年凈資產(chǎn)值一上年度凈資產(chǎn)值）／上年度凈資產(chǎn)值×100%
其中凈資產(chǎn)增長率必須剔除資產(chǎn)評估、配股等非經(jīng)營性增長率。
一年后可根據(jù)經(jīng)營者的績效情況，考慮給予配股，建議股本收入占年薪收入的20%左右水平。
福利津貼方面可以考慮補充福利，該部分占經(jīng)營者全部薪酬的8%左右。除享受普通員工的福利外，還可以享受一些其他福利，如彈性工作、交通福利、定期健康檢查等。
4．臨聘人員的協(xié)議工資制
潤邦藥業(yè)現(xiàn)有臨聘人員12人，主要集中于生產(chǎn)后工序（印包工序）。臨聘人員的特點是大部分是公司周邊村民，流動性強，不便于管理。因此，長期以來公司并未建立并規(guī)范臨聘人員薪酬管理制度。
潤邦藥業(yè)將對臨聘人員實行協(xié)議工資制的薪酬管理，以此規(guī)范并加強對臨聘人員的管理。首先依照法律規(guī)定與其簽訂《勞動合同》，規(guī)范用工關(guān)系，同時按法律標(biāo)準(zhǔn)為其繳納養(yǎng)老保險、工傷保險和醫(yī)療保險等社會保險。雖然公司可能會因此付出更多額外的成本，但這樣做卻可以使公司的人力資源管理更加規(guī)范合法。協(xié)議工資在市場價格的基礎(chǔ)上由雙方協(xié)商確定，每月按時發(fā)放，實行協(xié)議工資制的員工在公司簽訂的書面協(xié)議中明確規(guī)定工作內(nèi)容、薪酬構(gòu)成、考核方法和發(fā)放方式。
5．其他制度規(guī)定
一是員工晉升通道改進。建立員工多維晉升通道，打通理順員工的職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，按照職能歸類可將職位劃分為生產(chǎn)類、管理類、營銷類、技術(shù)類。成立職務(wù)晉升考察小組，分類別管理員工職務(wù)晉升的考察和審核。
制訂規(guī)范的各職位晉升流程，如管理類職務(wù)晉升審批流程設(shè)定為：第一，由公司總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理推薦或者部門經(jīng)理提名并提交相關(guān)晉升材料；第二，被推薦或提名的員工本人提交書面的述職報告，就所在崗位的工作情況做詳細說明；第三，人力資源部對員工的實際情況進行調(diào)查考察，并提交書面的考察報告；第四，職務(wù)晉升考察小組實施考察面談，并集體討論該員工是否通過晉升考察；第五，將討論結(jié)果在公司公示三天；第六，若公示結(jié)果無異議，審批后為見習(xí)崗位職務(wù)；第七，最終由總經(jīng)理簽批下發(fā)任命文件，正式到職。
二是薪資調(diào)整機制。實踐中，企業(yè)的薪資調(diào)整有三類：績效加薪、晉升加薪、公平性加薪。目前，公司缺乏有效的晉升機制和渠道，調(diào)薪機制比較單一，主要是績效加薪。因此完善薪資調(diào)整機制十分必要。員工多維晉升通道打通以后，晉升加薪就按照相應(yīng)的崗位薪級進行調(diào)整。公平性加薪是由于生活費用的提高、基于薪酬競爭力的加薪或挽留加薪等，這方面公司也應(yīng)形成相關(guān)制度。
