介紹一種房地產(chǎn)集團公司全面預算管理系統(tǒng)
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【摘要】隨著房地產(chǎn)行業(yè)深入發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)競爭日益激烈，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)苦練內(nèi)功，有效引導企業(yè)內(nèi)部管理由粗放式向規(guī)�；⒓s化管理過渡。本文根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點，系統(tǒng)闡述房地產(chǎn)集團公司全面預算管理系統(tǒng)的構(gòu)建。
論文關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團公司,全面預算管理
隨著近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，吸引了眾多的參與者，行業(yè)競爭不斷加劇的同時，市場化程度逐步提高，無論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)集團公司應對其自身經(jīng)營管理實行全面預算管理。本文將結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點，系統(tǒng)闡述房地產(chǎn)集團公司全面預算管理系統(tǒng)的構(gòu)建。
一、實行全面預算分級管理
從集團公司的整體來看，預算工作應實行分級管理，主要應做好以下四個方面的工作：
（一）建立企業(yè)各級全面預算管理組織機構(gòu)，負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達、考核以及通報分析預算的執(zhí)行情況，以保證整個預算編制體系有條不紊地進行；
（二）根據(jù)土地資源狀況和開發(fā)理念，全面預算管理委員會負責把預算與集團公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標；
�。ㄈ╉椖款A算管理委員會應根據(jù)企業(yè)定性目標，組織各部門對目標進行細化、分解，并做出預測，編制出定量預算，評價項目開發(fā)期經(jīng)營預算和資本預算與企業(yè)期望值是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案；
（四）自上而下，匯總各項目預算，根據(jù)企業(yè)集團資源狀況進行整合并確定最終方案。
二、完善全面預算管理的制度建設(shè)
（一）完善制度。針對房地產(chǎn)集團公司預算管理中的難題，完善明確責任中心的權(quán)責，界定預算目標，編制預算，匯總，復核與審批，預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。
�。ǘ┲贫藴�。根據(jù)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本，費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時，在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本，費用定額標準。
三、改進預算編制方法。
傳統(tǒng)的預算側(cè)重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達2～3年或以上。不確定性因素多，如設(shè)計變更、政策變化、進度延緩等)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，集團預算應做好以下四個環(huán)節(jié)的工作：
�。ㄒ唬┳龊脜R總分解工作。
一是總體構(gòu)成的分解。它包括三個方面的內(nèi)容：1、收入總體構(gòu)成的分解，需與開發(fā)的房產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各房型的銷售總價。2、開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解，需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對應到相關(guān)成本項目中，最終預測總成本。如在編制滾動預算時，有已結(jié)算或新增加的工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據(jù)。3、費用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價(這里需注意費用項目是整個開發(fā)期的)。
二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個項目公司。
�。ǘ┘訌姴块T之間的合作。
房地產(chǎn)項目預算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應在預算管理委員會的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預算。
（三）掌握好編制周期。
房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多，要注意預算在執(zhí)行過程中隨時出現(xiàn)的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力，保證各項目正常開展．并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預算編制工作一定要做深做細，考慮周全。在編制周期上應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控。保持資金鏈的正常運行。
�。ㄋ模┳⒅噩F(xiàn)金流量預算的管理。
預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部。而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)。資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系。其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上。合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
四、加強房地產(chǎn)企業(yè)預算的預警管理。
（一）根據(jù)全面預算制度，對項目設(shè)置預警控制指標，設(shè)定預警級別，并針對實際運行結(jié)果與預算目標之間的偏差，設(shè)置兩大控制線，即預警控制線和調(diào)整控制線，進行實時監(jiān)控。再根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，與各部門績效掛鉤。
（二）對于超預算和預算外的支出項目應例外管理，按以下原則處理：1、分析其產(chǎn)生原因，是必需的還是可有可無的，不能隨意增減；2、將超預算和預算外的支出項目的每個變化細化、分解，由組織技術(shù)部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案；3、按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。
（三）預算調(diào)整的原則。隨著客觀情況的變化，對預算進行及時調(diào)整是必要的。調(diào)整預算主要應掌握三項原則：第一，不隨意調(diào)整原則。預算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調(diào)整預算。第二，內(nèi)部挖潛原則。當不利干預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補．只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。第三，積極調(diào)整原則。當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應積極主動地提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)，達到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目的。
總之，房地產(chǎn)集團公司的全面預算管理是一千系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，集團應該根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟效益的目的。同時，在推行全面預算管理的時候，要做到權(quán)責利的統(tǒng)一。約束機制和激勵機制的統(tǒng)一，必須切實實行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預算的過程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。
參考文獻
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