淺議創(chuàng)新，企業(yè)家能力與裝備制造業(yè)國有企業(yè)競爭優(yōu)勢——基于沈陽機床集團創(chuàng)新案例研究
內容摘要：本文從資源基礎理論的角度出發(fā)，以沈陽機床集團創(chuàng)新實踐為研究對象，論述了持續(xù)地獲得熊彼特租金是裝備制造業(yè)國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎；并通過創(chuàng)新與企業(yè)家能力關系的闡述，提出了企業(yè)家能力是裝備制造業(yè)國有企業(yè)經濟租形成的根源。
關鍵詞：企業(yè)家能力；創(chuàng)新；競爭優(yōu)勢；裝備制造業(yè)。
一、引言。
國有企業(yè)如何才能在激烈的市場競爭中獲勝，創(chuàng)造并保持自己的競爭優(yōu)勢？以解決“激勵問題”為核心的企業(yè)契約理論局限于物質資本所有權或產權的眼光，認為改制、經理人持股是解決這一問題的必要條件。主流企業(yè)理論的不足之處是“注重激勵，忽視知識”（楊瑞龍等，2005）。而資源基礎理論認為知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，尤其是隱性知識是不可模仿的核心競爭力的來源，企業(yè)家能力是隱性知識的重要組成。因此，與契約理論的“信息一激勵一交易”相對應，奧地利經濟學的企業(yè)理論形成了“知識一能力一生產”的完整范式。本文研究的個案——沈陽機床集團有限公司，就是一家由國有控股、沒有進行經理人產權激勵，但經濟規(guī)模連續(xù)8年高速增長，世界機床行業(yè)排名第5位的裝備制造業(yè)國有企業(yè)。本文試圖解釋，裝備制造業(yè)國有企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于什么？為什么以經營績效出名的競爭性國有企業(yè)總是有一位出類拔萃的企業(yè)領導人？具有創(chuàng)新能力的企業(yè)家在國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建中起什么樣的作用？
二、熊彼特租金：新競爭環(huán)境下裝備制造業(yè)國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。
資源基礎理論（Resource Based View，RBV）研究者認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢源于企業(yè)擁有、利用異質性資源而獲得的超�；貓蟆洕饨穑≧ent），它是超過資源擁有者機會成本的回報（Tollison，1982），而不被稱作利潤，因為這些經濟租的存在一定時期內不會引起新的競爭。根據租金的性質不同，國有企業(yè)經濟租可分為兩大類：一是通過政府保護或者共謀安排而造成很高的進入障礙，進而獲取的壟斷租金，主要產生在行政壟斷行業(yè)和自然壟斷行業(yè)，如電信業(yè)等；二是由具有風險意識的革新者或企業(yè)家獲取的熊彼特租金，主要產生于競爭性行業(yè)，如裝備制造業(yè)等。
由此可見，熊彼特租金是指一種來自于創(chuàng)新的超額利潤，是對風險和知識的回報。與一般意義的壟斷租金不同的是，熊彼特主張通過新商業(yè)、新技術、新供應源和新的組織模式的創(chuàng)新來獲得企業(yè)經濟租金，企業(yè)是通過這種“創(chuàng)造性破壞”來打破現有企業(yè)的競爭優(yōu)勢來獲得這種租金的。因此，這種租金也可以說是由于企業(yè)家的創(chuàng)新而產生的經濟租金，因而也稱為“企業(yè)家租金”。
裝備制造業(yè)是為國民經濟發(fā)展的基礎性產業(yè)，是高新技術產業(yè)化的載體。在全球化、信息化、網絡化條件下，裝備制造業(yè)的生產方式由大批量生產轉向以市場需求為導向，模塊化設計、零部件標準化為基礎，大規(guī)模定制的生產方式，創(chuàng)新經費投入巨大，技術設備精密，產品生命周期呈相對縮短的趨勢，關鍵裝備技術的專利競爭激烈。因此，裝備制造業(yè)是一個具有充分競爭特點的行業(yè)。對于裝備制造業(yè)國有企業(yè)來講，在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎只能是持續(xù)地獲得熊彼特租。持續(xù)的經濟租來源于企業(yè)不斷的稀缺性資源（即具有價值性、稀缺性、不可替代和不可模仿條件的資源）的創(chuàng)建和維持。在競爭環(huán)境中，企業(yè)長期成功的道路就是不斷干擾市場平衡、在不斷削弱對手競爭優(yōu)勢的基礎上得以發(fā)展。
沈陽機床集團作為裝備制造業(yè)國有企業(yè)的典型，自成立以來，堅持持續(xù)創(chuàng)新道路，以引進、吸收、再創(chuàng)新式的技術創(chuàng)新為主線，以管理創(chuàng)新為基礎，輔之以經營模式創(chuàng)新，不斷地適應市場，獲取資源創(chuàng)新優(yōu)勢。企業(yè)不斷的稀缺性資源的創(chuàng)建和維持，使沈陽機床集團持續(xù)獲得了熊彼特租，主要體現在：第一，自主創(chuàng)新能力顯著增強。近年來共研發(fā)中高檔數控機床新產品290余種，目前已形成19個系列、300余種規(guī)格，全部為自主研發(fā)，高檔數控機床已達到當代國際先進水平。第二，經濟規(guī)模連續(xù)8年實現高速增長，2009年克服危機逆勢上揚，在全球金融危機之年，沈陽機床保持經濟穩(wěn)定增長，銷售額連續(xù)超過百億大關，年銷售收入完成120億元，與2002年比銷售收入增加8倍，數控機床產量增長9倍，穩(wěn)居我國百億集團行列，成為世界機床行業(yè)最為出色的企業(yè)之一。第三，產品和市場結構顯著優(yōu)化。產值數控化率由2002年的33％，提高到2009年的56％，海外市場收入由2002年占總收入的4％，提高到2009年的8％（2008年占12％）。第四，行業(yè)地位穩(wěn)步上升。2009年世界排名由2002年的第36位升至第5位，繼續(xù)保持中國企業(yè)500強、中國機械500強的地位，被國家授予“創(chuàng)新型企業(yè)”的稱號。
三、創(chuàng)新：國有企業(yè)企業(yè)家能力的本質體現。
“企業(yè)家”是對一種功能的描述，無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，他們的行為就反映了一種企業(yè)家能力。因此，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現有資產束或者新的資產構成的整合的能力。企業(yè)家能力所表現出來的直接結果就是產生出從未存在的稀缺性資源。
稀缺性資源的產生過程就是創(chuàng)新過程。因此，企業(yè)家最本質的特征就是創(chuàng)新。
它體現在利用某種從未有過的新技術來生產出某種新產品或是用某種新的工藝來生產更高質量的老產品；能打開新的資源供應渠道或是產品的新銷路；能適時實現產業(yè)要素的重組等。熊彼特把新組合或創(chuàng)新的實現機制稱為企業(yè)，把以實現新組合為基本職能的人稱為“企業(yè)家”。企業(yè)是創(chuàng)新的主體，而創(chuàng)新主要來自有創(chuàng)造性的企業(yè)家。
沈陽機床集團的成功，離不開企業(yè)家能力的發(fā)揮。機床集團董事長關錫友作為集團的決策者和戰(zhàn)略管理者，是機床集團潛在盈利機會的掌握者和最能動的創(chuàng)新主體因素，是機床集團熊彼特租金生成的塑造主體。他通過開展一系列的創(chuàng)新活動，如三項制度的改革、精益生產的實施、創(chuàng)新網絡的構建以及經營模式的革新等，打破舊傳統，引用新技術，開拓新市場，創(chuàng)立新組織，實現了機床集團“生產要素的重新組合”，最終形成了機床集團的稀缺性資源——核心競爭力。企業(yè)家創(chuàng)新是機床集團企業(yè)發(fā)展的“原動力”。
從機床集團創(chuàng)新實踐可以看出，具有創(chuàng)新性質的企業(yè)家能力包含以下三部分內容：
第一，對不確定性的容忍能力。作為創(chuàng)新者的企業(yè)家不同于管理者，更不同于模仿者。由于企業(yè)成長的過程充滿著大量的不確定性，特別需要有判斷力和充滿信心的企業(yè)家。因此，對不確定性的容忍程度成為企業(yè)家能力的重要體現。為了創(chuàng)新，關錫友進行了大量的資本和技術投入，體現了極大的對不確定性的容忍能力。
自主創(chuàng)新是一項投資大、風險大、收益周期長的行為，為了實現機床技術世界領先的戰(zhàn)略目標，機床集團多年來進行了長期的、高額的研發(fā)投入，技術研發(fā)投入額度連續(xù)四年都在年銷售收入5％左右。作為集團中央研究院職能之一的前瞻技術開發(fā)，投人大，成功率低，且開發(fā)的產品三年內不推向市場；而基礎共性研究職能，需聯合社會資源進行研發(fā)，則更需要大量的資金投入，如汽車集成技術的研究，30人1年花費1.2億元，三年內卻未出任何成果。為此，關錫友頂著巨大的壓力，他感嘆：“這幫人和燒錢似的，天天花錢，就不出成果。我作為企業(yè)的董事長和總經理強力建立這樣的體系，但很難獲得我們員工的共識”。在回答外界對機床集團“只大不強”的質疑時，關錫友坦言，“我們多年來長期的、高額的研發(fā)投入，才有這次南京展上我們亮相的產品，我可以停止，我可以每年減少2億元，利潤便可多出2億元，可是企業(yè)的長遠目標怎么實現？我們戰(zhàn)略目標是要成為世界領先、世界第一！”正是關錫友的這種敢于面對失敗的對不確定性的容忍能力，以及正確的判斷力和強烈的自信心，把資本和技術投向最具效率和前途的生產活動中去，推動了機床集團經濟租金的形成和發(fā)展。
第二，對組織靈活協調的能力。企業(yè)家不是發(fā)明家，他決定的是如何配置資源，以便利于發(fā)明，因此創(chuàng)新不是一個技術概念，而是一個經濟概念，它嚴格區(qū)別于技術發(fā)明，而是把現成的技術革新引人經濟組織，形成新的經濟動力。關錫友常常強調，創(chuàng)新活動應該是一個集成，是技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經營模式創(chuàng)新的綜合，而不是單一因素的創(chuàng)新，只有這三個形成統一的整體，企業(yè)在市場當中的競爭力才能凸顯出來。從這一意義上講，創(chuàng)新的基礎是靈活協調組織，進行柔性化管理革命。為此，關錫友進行了一系列管理機制和經營模式的創(chuàng)新實踐，一是結構柔性化，以機制創(chuàng)新為突破口，打破部門化的機制，用現代化矩陣式管理架構取而代之，形成6大體系25個事業(yè)部；二是運營柔性化，如將日本豐田汽車公司的精益管理理念引人到企業(yè)的經營活動中、實施4s店營銷模式等，從而實現了生產、營銷組織方式的創(chuàng)新，建立了具有較強柔性的管理模式；三是戰(zhàn)略柔性化，公司明確提出以“回報股東、造福員工、貢獻社會”為企業(yè)宗旨；以“關愛員工、貼近用戶、保證質量、履行承諾”為經營理念，為構建創(chuàng)新體系打下堅實基礎。此外，關錫友還強調，創(chuàng)新必須整合全體員工的創(chuàng)新意志，他一直認為，如果沈陽機床想成為世界領先的機床制造企業(yè)，沒有全員的創(chuàng)新活動肯定是做不到的。為此，他把約束人的制度安排轉變?yōu)榧钊说闹贫劝才�，極大地激發(fā)了全體員工的創(chuàng)新意志。
第三，開發(fā)探索技術機會的能力。企業(yè)家能力還體現于開發(fā)探索技術機會的能力，尤其是對外部知識的保存能力與吸收能力。具有創(chuàng)新意識的關錫友不斷使用所習得的知識來發(fā)掘市場機會，并充分發(fā)揮組織的靈活性和外向性，積極利用聯盟網絡的集體力量，響應外部市場變化，通過開放協作、知識共享，增強企業(yè)外部知識保存能力和吸收能力，進而提高知識創(chuàng)新效率。他深知，裝備制造業(yè)技術存在工藝的緊密銜接、技術創(chuàng)新交叉、技術同源等內在關聯性，因此，機床集團的技術創(chuàng)新不是自我創(chuàng)新，而是構建以我為主，開放式、國際化的自主創(chuàng)新體系。為此，以共贏為目的，機床集團邁出了市場化技術合作的步伐，在對高端研發(fā)路徑的求索上，先是在國際并購中從拿來的圖紙和工藝中學習，然后開始在國外研究機構中選擇合作團隊委托開發(fā)，再與國內大專院校展開課題項目委托，最后帶頭搭建產業(yè)技術創(chuàng)新平臺，設立企業(yè)戰(zhàn)略研究院。通過一系列外部協調和整合，一個遍布國內外研發(fā)網絡已經形成，這正是沈陽機床用3～5年時間縮短與世界級創(chuàng)先進水平10～15年的關鍵因素之一。
當然，熊彼特意義上的企業(yè)家只是發(fā)現市場獲利機會并努力使其成為現實的人，而不是奈特意義上的企業(yè)家，首要功能是承擔風險。承擔風險的是向企業(yè)家貸款的資本家，因而資本并不構成為企業(yè)家的約束條件，即股權激勵不是企業(yè)家形成的必要條件。在這里，“控制權回報”成為企業(yè)家精神及其能力充分發(fā)揮的重要因素（周其仁，1997）。機床集團的股東是國家，作為董事長兼總經理的關錫友沒有任何股份，但這并沒有影響他的創(chuàng)新激情和企業(yè)家能力的發(fā)揮。原因在于他憑借企業(yè)家能力獲得了充分的企業(yè)控制權，即有權支配企業(yè)資源從事決策性工作，這種企業(yè)家控制權構成對企業(yè)家努力和貢獻的一種回報。
機床集團對企業(yè)家激勵的有效性在于：企業(yè)雖然沒有支付與企業(yè)家對企業(yè)家貢獻相稱的“剩余索取權”，但企業(yè)家對企業(yè)的貢獻與他從企業(yè)分享的利潤之間的差額，仍由這個企業(yè)家而不是由其他人來控制和支配。即企業(yè)家貢獻與“剩余分享權”的不對稱，由另一種不對稱即“剩余分享權”與企業(yè)控制權的不對稱來彌補（周其仁，1997）。把企業(yè)家得到的剩余分享權與企業(yè)控制權加到一起，可以說國有控股模式下企業(yè)家的貢獻與他對企業(yè)貢獻的總結果是一致的，實現了企業(yè)家的激勵相容。這就是沒有股權的沈陽機床集團企業(yè)經理人仍有創(chuàng)新動力的原因。
四、企業(yè)家能力與裝備制造業(yè)國有企業(yè)經濟租金的形成。
具有充分競爭特點的裝備制造業(yè)國有企業(yè)，擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經濟利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，如新產品，也可以是無形的，如品牌，還可以是某種能力，如高的研發(fā)水平。資產整合所產生的價值只要超過其發(fā)展或者獲得的成本，就可以產生經濟租。機床集團企業(yè)家能力引導下的經濟租的形成體現在如下三個方面：
第一，技術創(chuàng)新開發(fā)了新產品。作為跨地區(qū)、國際化的企業(yè)集團，公司已初步建立了以沈陽為主體，德國分中心、上海分中心為輔助的社會化、國際化研發(fā)體系。以沈陽機床為依托籌建的“高檔數控機床國家重點實驗室”，是國內機床行業(yè)唯一設立在企業(yè)的重點實驗室，與行業(yè)內企業(yè)與高校院所組建“數控機床產業(yè)技術創(chuàng)新聯盟”，將重點圍繞高速精密數控機床關鍵功能部件開發(fā)、高速精密機床運動特性、高速精密機床切削工藝、數控系統應用技術等方面開展研究工作，引領機床行業(yè)共同技術進步；公司承接大量國家科研項目，不僅包含了863、973等國家高技術研究發(fā)展計劃和國家重點基礎研究發(fā)展計劃項目，更涵蓋了國家科技重大專項課題，這些課題的完成將突破一批高檔數控機床關鍵技術，提高重大裝備核心技術水平。目前，沈陽機床開發(fā)了新五大系列產品，即新鏜床、新CAK、新立加、新臥加、新數控立車等產品，這是沈陽機床在進行的新一輪產品結構調整中的一次產品革命。以新五大系列產品為核心，以自主創(chuàng)新體系為支撐，突破了數控系統、功能部件核心技術，實行數控機床產品全面升級和產業(yè)化。2009年，圍繞國家重點領域需求，又開發(fā)了高速車銑復合加工中心、五軸聯動加工中心等10余個系列近50種不同規(guī)格的高檔數控機床新產品。
第二，管理創(chuàng)新構建了新機制。為了培育創(chuàng)新的沃土，沈陽機床集團以機制創(chuàng)新為突破口，把調度人員的積極性作為辦好企業(yè)的切入點，大膽進行干部制度、用工制度和分配制度三項制度改革。集團管理部門由20多個減至9個；設立8部1室，車間以上部門只設一名中層干部，實行單一首長負責制，徹底改變從前多頭管理、互相推諉的現象。同時在管理者任用、考核、獎懲方面實現了由“無過便是功”到“無功便是過”，再到“賽馬機制”的轉變，使機床集團形成了一致團結、高效、充滿活力的經營者團隊。經營人才理念及競爭機制的引入，使“舊機制”
徹底顛覆，員工的個人價值在企業(yè)快速發(fā)展的實踐中得到充分體現。因循守舊、妨礙創(chuàng)新的舊習被徹底改變，2009年，企業(yè)人均收入超過67萬元，與2000年相比提高了25倍。與此同時，2007年開始的精益生產方式，提高了整體生產效率，直接或間接減少生產作業(yè)面積1134平方米，勞動生產率提高112.8％，生產能力提高20％，制造周期縮短6l％。幾年來不斷深化企業(yè)內部機制改革，形成了公平正義、效率優(yōu)先、優(yōu)勝劣汰的內部運行機制，這種“國有體制、民營機制”的新機制有效激發(fā)和釋放了員工的創(chuàng)造潛能。
第三，經營模式創(chuàng)新拓展了新市場。有了好的機制和創(chuàng)新體系，沈陽機床重新確立營銷體系，幫客戶解決問題，為客戶創(chuàng)造價值。2005年8月，宣布對2000年以前的機床實行A計劃的召回行動，在國內首創(chuàng)，在世界機床界也是無前例。
2006年推出通過全過程、全方位的服務，年底實現重點客戶“零投訴”的B計劃。隨著沈陽機床品牌的確立和壯大，沈陽機床幾年來先后在國內的寧波、溫州、廣東、膠東、沈陽和湖北設立機床4s店。4S店具有屬地化、專業(yè)化、標準化的特點。經過幾年來的建設和完善，機床4s店業(yè)務發(fā)展很快，2009年6家國內機床4s店共實現銷售額9.8億元。另一個強化服務體系的重要舉措是加速推進客服中心建設，機床集團客戶服務中心集服務信息管理、服務業(yè)務管理、服務備件管理、服務知識庫管理為一體，是國內機床行業(yè)首家應用現代信息技術建立的系統�？头行牡慕ㄔO整合了管理資源，提高了相應能力和管理水平。2009年，客戶服務回訪率實現100％，2小時內響應及時率達到97％，客戶滿意率上升到86％。
五、結論。
企業(yè)家運用企業(yè)家能力整合企業(yè)現有資產形成創(chuàng)新稀缺性資源，創(chuàng)新稀缺性資源在一定時期內帶給企業(yè)經濟租，經濟租給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的循環(huán)圈。企業(yè)也就獲得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這一循環(huán)過程中，企業(yè)家能力處在循環(huán)圈的起點，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本源泉。這一點對我國國有企業(yè)尤其是競爭性行業(yè)的國有企業(yè)有很重要的意義。如果一個企業(yè)由一個優(yōu)秀的企業(yè)家領導，那么這個企業(yè)就會獲得經濟租，從而獲得利潤，維持生存或發(fā)展。如果一個企業(yè)的領導人不具備企業(yè)家才能，那么這個企業(yè)充其量獲得行業(yè)的平均利潤，在現代激烈的競爭情況下，將很難生存和發(fā)展。于是，我們可以解釋，以經理人持股為核心的產權制度改革不是國有企業(yè)尤其是裝備制造業(yè)國有企業(yè)效率提高的必要條件，企業(yè)家能力是一個不可忽視的至關重要的因素。
參考文獻。
1.熊彼特：《經濟發(fā)展理論》，商務印書館1990年版。
2.周其仁：《產權與制度變遷》，社會科學文獻出版社2002年版。
3.楊瑞龍、楊其靜：《企業(yè)理論：現代觀點》，中國人民大學出版社2005年版。
4.王靜鵬、樊耘：《企業(yè)家能力與企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢》，載《經濟管理》2002年第12期。
5.蔡銳、宋�。骸堆b備制造業(yè)集群網絡創(chuàng)新研究：基于模塊化創(chuàng)新體系視角》，載《科學管理研究》2009年第4期。
6.趙春燕：《沈陽機床72年老機床行業(yè)的革新夢想》，載《中國制造業(yè)信息化》2007年第7期。
7.崔榮會：《飛的更高：訪沈陽機床有限公司總經理關錫友》，載《中國制造業(yè)信息化》2008年第9期。
8.“沈陽機床集團創(chuàng)新實踐”課題組，訪談資料。
9.Casson，M.C.，1982：The Entrepreneur：An Economic Theory，Oxford：MartinRobeason.
10.Knight，F.H.，1965：Risk，Uncertainty，and Profit，New York：Harper&ROW.
