中美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化影響差異分析
相關(guān)鏈接： 臺灣論文網(wǎng) 臺灣資訊網(wǎng)
論文導(dǎo)讀:：不同的管理者有著不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為又會孕育出不同的企業(yè)文化。
論文關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為，企業(yè)文化，對策建議
一、引言
20世紀60年代以來，管理理論的發(fā)展進入了一個黃金時代，其最顯著的特征是突出了組織中的人的作用，并把管理者在組織和管理中的作用提到前所未有的重要地位。不同的管理者有著不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為又會孕育出不同的企業(yè)文化。談到美國安然天然氣公司的企業(yè)文化，人們通常會歸結(jié)于杰夫·斯基林的出色領(lǐng)導(dǎo)；中國海爾集團的神話，也通常會被歸功于張瑞敏的務(wù)實管理風(fēng)格。作為領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的大師級人物約翰·科特在1990年發(fā)表的《變革的力量》中對企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)系有如下觀點：“領(lǐng)導(dǎo)與文化正如管理與結(jié)構(gòu)一樣密切相關(guān),建立一種有用的企業(yè)文化需要強調(diào)有力的領(lǐng)導(dǎo),同時只有通過一定種類的企業(yè)文化,企業(yè)組織上才能發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)。”因此本文從領(lǐng)導(dǎo)行為的四個維度出發(fā)，淺析中美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化影響的差異，并本著兼容并包的原則提出我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)文化的改進方向。
二、經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)行為理論的回顧
隨著管理理論的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為理論演變出四種理論學(xué)派:1、早期的特質(zhì)理論和行為理論，實際上特質(zhì)理論與行為理論二者是相互矛盾的。如果特質(zhì)理論有效，領(lǐng)導(dǎo)從根本上說就是天生造就的；相反，如果行為理論有效，則可以通過具體行為來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的。行為理論和特質(zhì)理論的局限性在于，行為理論的研究并沒有考慮影響成功與失敗的情境因素；而特質(zhì)理論的研究也沒有找到領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特質(zhì)。2、近期的權(quán)變理論：Fred fielder（1967）在研究領(lǐng)導(dǎo)時將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型，并考慮了領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三種情境。之后Paul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fielder將下屬的成熟度設(shè)定為情境，根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式對策建議，并研究出一些個體、任務(wù)和組織變量可能成為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代因素，或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響失效，詳見表一：
|
特點 |
關(guān)系取向領(lǐng)導(dǎo) |
任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo) |
|
個體： 經(jīng)驗/培訓(xùn) 專業(yè) 對獎勵的淡然態(tài)度 工作： 高結(jié)構(gòu)化任務(wù) 提供自身反饋 滿足個體需求 組織： 正式明確的目標 嚴格的規(guī)章和程序 內(nèi)聚力高的群體 |
無影響 替代 無效 無影響 替代 替代 無影響 無影響 替代 |
替代 替代 無效 替代 無影響 無影響 替代 替代 替代 |
3、當前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：在上個世紀80年代由美國政治社會學(xué)家伯恩斯(Burns)在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出了一種領(lǐng)導(dǎo)類型，即變革型——交易型領(lǐng)導(dǎo)理論（也稱為魅力型——工具型領(lǐng)導(dǎo)理論）其特征如下表2：
|
交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征 |
變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征 |
|
權(quán)變獎勵：努力與獎勵相互交換原則，良好績效是獎勵的前提，承認成就論文格式模板。 通過例外管理（主動）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范與標準的行為，把它改正為正確行為。 通過例外管理（被動）：只有在沒達到標準時才進行干預(yù)。 自由放任：放棄責(zé)任，回避決策。 |
領(lǐng)袖魅力：提供遠見和使命感，逐步灌輸榮譽感，贏得尊重與信任。 感召力：傳達高期望，使用各種方式強調(diào)努力，以簡單明了的方式表達意圖。 智力刺激：鼓勵智力、理性活動和周到細致的問題解決活動。 個體化關(guān)懷：關(guān)注每個人 |
三、中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化影響的差異對比
�。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)行為的評價維度
領(lǐng)導(dǎo)行為的評價維度作為領(lǐng)導(dǎo)行為研究的起點，不同時代的學(xué)者都給予了關(guān)注，但由于劃分標準的不同，學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)行為評價維度的研究角度各不相同，本文主要采用的是劃分為決策與計劃、組織過程、協(xié)調(diào)與溝通、激勵與控制四個維度來研究。
�。ǘ└骶S度下中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化影響的差異
1、決策與計劃
羅賓斯在其《管理學(xué)》中將管理決策的過程分為八個步驟：（1）識別決策問題；（2）確認決策標準；（3）為決策標準分配權(quán)重；（4）開發(fā)備選方案；（5）分析備選方案；（6）選擇備選方案；（7）實施備選方案；（8）評估備選方案，其中識別和確定告訴我們，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做大量決策首先要明白決策的目標以及要達到的目的，這個問題在歐美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者眼中，己經(jīng)是天經(jīng)地義的了:企業(yè)的目標當然是追求企業(yè)自身利潤最大化，或者說股東價值最大化，似乎用不著討論了。但是在中國，尤其是在國有企業(yè)，事情并非那么簡單，它必須在各種相關(guān)利益之間協(xié)調(diào)和平衡:（1）首先，必須滿足政府的各項指標和任務(wù)，包括各種非營利性任務(wù)（2）其次，要高度重視員工以及員工家屬的福利待遇，如住房、子女入學(xué)、醫(yī)療等；（3）還要保護消費者的利益、支援國家、維持地區(qū)的安定團結(jié)等。因此國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為是經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡、多方利益協(xié)調(diào)的結(jié)果，絕不僅僅是企業(yè)利潤最大化的設(shè)計。作為國有企業(yè)，經(jīng)常承擔(dān)這些社會責(zé)任，因此就體現(xiàn)出了包含“重義輕利”、“以義制利”觀念的體現(xiàn)，同時也是“重整體、顧大局、求和諧”的企業(yè)文化再現(xiàn)。
中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定計劃的精確性與權(quán)變性上也有明顯的不同。外國企業(yè)管理者認為一個良好的計劃，反映在企業(yè)文化上，應(yīng)該是清晰的、具體的、詳細的、明確的對策建議，即遵循“SMART”原則。如果你去看一個美國經(jīng)理人的日程安排，上面通常寫下了未來幾個月甚至半年的活動安排:什么商務(wù)會議，談判，出差日期，休假日期，以及與別人的午餐約會，晚餐約會等，遠程的商業(yè)活動更是提前半年一年就開始安排了。但中國的企業(yè)管理者大多認為外界環(huán)境存在著高度的不確定性和不可預(yù)見性，因此其領(lǐng)導(dǎo)行為會凸顯計劃的靈活性和變動性，制定計劃是粗線條的要留有余地，同時這也為管理者創(chuàng)造性地發(fā)揮，在不確定中游刃有余創(chuàng)造了條件。更重要的是外部環(huán)境的影響，例如政府的法律法規(guī)以及國家及地方的相關(guān)政策。
2、組織過程
與西方個人主義的文化背景不同，中國的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是以家庭為圓心向外擴散，并靠友情、倫理來支撐這一體系的。因此，在國有企業(yè)中企業(yè)文化的裙帶關(guān)系、辦公室政治現(xiàn)象盛行，管理者也通常在人事安排上也會根據(jù)下屬對他的忠誠、依靠、信賴程度，將其分為親信者、游離者和敵對者三類，并對每一類人采取不同的態(tài)度和晉升方案。
歐美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于受其西方思想中崇尚科學(xué)、注重專業(yè)的影響，他們在行為辦事中是不會帶有官本位思想的，在美國，醫(yī)生和律師的職業(yè)地位排在總統(tǒng)、部長、董事長的前面。但是在中國，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總會不自覺的將企業(yè)所屬部門、規(guī)模、人數(shù)等來比照出不同的行政級別，如部級、廳級、局級、科級等，雖然1998年國務(wù)院明令取消企業(yè)的行政級別，但在實際中并無太大效果。
3、協(xié)調(diào)與溝通
在協(xié)調(diào)與溝通過程中，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為常常體現(xiàn)的就是中庸之道——不走極端，在矛盾的觀點之間做出調(diào)和論文格式模板。對應(yīng)所產(chǎn)生的企業(yè)文化為“過猶不及”，“禮之用，和為貴”，簡言之就是一種人情與面子的潛規(guī)則，如下圖：
管理者應(yīng)具備的三種技能包括戰(zhàn)略技能、人際技能、業(yè)務(wù)技能，歐美企業(yè)管理者最重視的就是戰(zhàn)略技能，長遠的眼光、敏銳的思維及嗅覺往往是著重培養(yǎng)的。但在中國，人際技能卻顯得尤為重要對策建議，沒有左右逢源的應(yīng)變能力，在企業(yè)中的管理崗位上簡直是一種煎熬，因此“世事洞明皆學(xué)問，人情練達即文章”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者追求的較高境界。在中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為還經(jīng)常體現(xiàn)著一種“太極推手”的特點，這里面蘊含著道家文化的精髓——不從正面迎敵，迂回作戰(zhàn)，以柔克剛，一推一拉之間，就可以將千鈞之力化為無形。但這在歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為中幾乎是看不到的，他們認為推、拖、拉是一種讓人深惡痛絕的官僚主義作風(fēng)，是推卸責(zé)任、互相扯皮的表現(xiàn)。其實很多棘手的問題采用推托拉的策略，往往能夠變被動為主動。推托拉并不是一推了之，什么都不管，只是暫時回避尖銳的矛盾，隨時關(guān)注事態(tài)的發(fā)展，把握好時機，“該出手時就出手”，恰到好處的解決問題。臺灣管理學(xué)者曾仕強先生說:“推、托、拉不是浪費時間，不是降低效率，不是推卸責(zé)任，而是顧全大局，顧全別人的面子，顧全自己的能力，顧全工作中有可能遇到的阻礙和困難。最終由合適的人來完成最合適的事情，同時保持氣氛的融洽，不傷和氣。”在溝通過程中，中外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為還有一個顯著區(qū)別是國外強調(diào)直截了當，開門見山，把所要溝通的信息都用明自無誤的可編碼的文宇語言傳達出去，而在中國溝通往往是含蓄委婉，用字隱晦的，要根據(jù)當時講話的環(huán)境以及其他非言語的線索去揣測文字背后的真正含義。
4、激勵與控制
中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在物質(zhì)利益的分配上向來強調(diào)“不患寡而患不均”。雖然近年來我國的基尼系數(shù)已經(jīng)超過警戒水平，但“不患寡而患不均”的意識從來沒有離開過我們的頭腦，如何體現(xiàn)激勵的公平一直是我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的，并且更關(guān)注的是結(jié)果的公平。但是在國外對策建議，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常崇尚的是效益原則，即根據(jù)多勞多得少勞少得的原則進行激勵分配。歐美企業(yè)中那些客觀、精確、量化的評價標準及評估方法使得員工的績效很容易被識別。
在控制過程中由于對人性的理念不同，東西方領(lǐng)導(dǎo)行為對控制的方法也顯出了差異。歐美企業(yè)管理者通常會制定嚴格的規(guī)章制度來對員工進行不間斷的約束、監(jiān)督和控制，并發(fā)展出董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三者權(quán)力相互制約、環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)督體系日益完善。整個組織體系被馬克斯·韋伯稱之為“理性的牢籠”。而中國文化向來認為人性是向善的，因此中國企業(yè)文化傾向于主張用道德的榜樣和模范來引導(dǎo)大家加強自身修煉，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，高風(fēng)亮節(jié)，那些死板的規(guī)章制度、法令條文是次要的。隨著人性化管理的盛行，歐美企業(yè)近年來提出一種“和諧控制”，讓員工進行自我控制，自我管理，這實際上是借鑒我國的管理方式。而中國管理界也慢慢明白，光靠道德對人進行軟約束，不足以形成威懾力，也不能保證企業(yè)目標的順利完成，因此中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為更多的體現(xiàn)出加強管理的力度，很多基礎(chǔ)性的規(guī)章制度條例都在逐步完善，朝細化、精確、量化發(fā)展。
