探究企業(yè)跨國并購投資決策框架
企業(yè)跨國并購投資決策框架研究
一、引言
喬治·J·斯蒂格勒說：“沒有一個美國公司不是通過某種程度、某種方式的兼并發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張發(fā)展起來的。”在中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，世界經(jīng)濟互補融合趨勢不斷增強的前提下，國內企業(yè)需要通過跨國并購充分利用國際市場，吸收借鑒世界級企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，促進中國企業(yè)自身經(jīng)營管理的科學化、規(guī)范化，提升企業(yè)核心競爭力。
跨國并購是在對公司業(yè)務進行戰(zhàn)略性劃分的前提下，整合國際范圍的物資、技術、品牌、人力資源，以及市場銷售渠道，以迅速切入新的市場或取得所需資源，實現(xiàn)企業(yè)資源全球優(yōu)化配置和公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重大舉措�？鐕①彵旧硪呀�(jīng)不單純是為了追求規(guī)模效益和市場占有率，更重要的是為了充分利用全球產(chǎn)業(yè)分工體系，著眼于未來國際市場的戰(zhàn)略布局，這種并購行為也不再是單純的買與賣的關系，而是并購交易者為了各自未來的發(fā)展締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，是一種更高層次和水平的資本運營。
二、跨國并購現(xiàn)狀
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除了傳統(tǒng)的資源、技術和市場三大動因外，企業(yè)跨國并購中，更多地會考慮先進技術、品牌、國外渠道、貿易壁壘、國內國外的政策環(huán)境，以及與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的互補協(xié)調，共同提升企業(yè)整體經(jīng)營效率和效果。歸根結底，企業(yè)并購就是為了彌補企業(yè)發(fā)展過程中的要素或者管理缺陷，提升企業(yè)的市場競爭能力。
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從近年跨國并購案例來看，涉及的行業(yè)分布廣泛，以自然資源和制造業(yè)為主導，但行業(yè)分布已經(jīng)由最初的礦產(chǎn)資源、石油化工等少數(shù)壟斷性領域，開始延伸到金融、電氣、計算機、信息技術、生物醫(yī)藥等新興領域。
（三）政策環(huán)境
在外匯儲備畸高、國內市場產(chǎn)能過剩、危機后歐美市場復蘇緩慢的前提下，政府大力支持企業(yè)走出去，充分利用國際市場消化國內過剩產(chǎn)能，不失為一個具備前瞻性、全局性的戰(zhàn)略舉措，國家對企業(yè)跨國并購政策的支持力度將越來越大。
三、跨國并購決策影響因素
并購的本質是資本逐利本性驅使下的有序流動。資本的逐利根本屬性指導并約束資本選擇以更少成本，獲取更有效率更大數(shù)量的利潤，因此內在地決定了并購的發(fā)生。
客觀上，并購決策直接決定了一宗跨國并購交易的成敗。一項正確決策的作出至少依賴三個方面的支持：一是決策的方向是否正確。經(jīng)營及發(fā)展方向選擇會對企業(yè)成敗起到?jīng)Q定性作用，選擇永遠比勤奮更重要。二是決策的思維框架是否完整。越是重要的決策，要兼顧的方面就越多，決策關鍵因素的選擇就越重要。三是決策的支持信息是否充分、有效。決策支持信息在決策中的作用至關重要，多數(shù)失敗決策都是由于信息支持不到位導致的。
跨國并購投資決策中應予重點關注的八個影響因素：
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戰(zhàn)略的核心是定位，戰(zhàn)略規(guī)劃就是綜合市場、業(yè)務、產(chǎn)品和競爭對手信息，對企業(yè)自身進行定位，并以此為依據(jù)，規(guī)劃未來的企業(yè)發(fā)展路徑，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
在實際經(jīng)濟活動中，很少有企業(yè)僅僅依靠自身積累實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，多數(shù)企業(yè)都會關注外部并購機會，利用各種市場資源條件，達到提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、快速的發(fā)展。
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要實現(xiàn)成功并購，企業(yè)必須首先應清晰地知道為什么并購，實施該項并購能夠為企業(yè)整體競爭能力帶來多大的提升，該項并購是否符合企業(yè)的價值觀，是否符合企業(yè)的愿景與使命，是否符合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。
從一定意義上說，企業(yè)的并購目的就是并購動因，具體來說包括兩個方面，其一是增強自身實力，提高市場競爭優(yōu)勢。其二是消除競爭，形成壟斷。
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企業(yè)經(jīng)營所擁有的資源包括經(jīng)濟資源、政治資源、社會資源、技術資源、信用資源、管理資源等。企業(yè)經(jīng)營的過程，其實質就是企業(yè)發(fā)揮資源效用，以期最充分最有效地將其轉化為經(jīng)濟產(chǎn)出的過程。跨國并購中，客觀評估自身擁有的資源價值，有效發(fā)揮企業(yè)的政治、社會，以及信用資源，對成功跨國并購至關重要。
（四）風險
并購作為企業(yè)重大的戰(zhàn)略性投資事項，其面臨的主要風險就是投資風險。在當前世界經(jīng)濟緩慢復蘇的后危機時代，各國貿易保護主義抬頭跡象明顯，如何有效防范跨國并購中涉及的諸如政治風險、法律風險、資產(chǎn)風險、合同風險、稅收以及環(huán)保風險等各種風險，是跨國并購決策中重點考慮的問題。
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跨國并購活動中，交易環(huán)境會對交易過程、甚至交易結果產(chǎn)生決定性影響。具體來說，跨國并購決策中需要考慮的交易環(huán)境因素包括：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、公眾意愿及輿論、競爭對手、對環(huán)境的協(xié)調能力、參與并購雙方的內部并購意愿等。
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市場競爭的實質就是時間、質量和成本的競爭。并購成本包括與并購有關的直接成本和間接成本。并購成本具體包括：機會成本、交易成本、整合成本�？鐕①彌Q策中必須綜合考量，以最精益的成本取得最大的利益。
（七）團隊
并購是一個很具挑戰(zhàn)性的企業(yè)行為，既需要勇氣，也需要耐心，同時要更需要一個專業(yè)稱職的并購團隊。并購團隊至少要從三個角度進行構建：第一，內部業(yè)務團隊。公司本身負責直接并購操作的業(yè)務團隊，包括法律人員、財務人員、運營人員等。第二，外部中介團隊。在跨國并購中必須借助專業(yè)的中介機構和相關行業(yè)專家以妥善處理出現(xiàn)的各種問題。第三，整合團隊。整個并購活動中，交易完成只是開始，更重要的是整合。只有整合成功的并購才能稱之為成功的并購。
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前國務院副總理王岐山曾經(jīng)告誡企業(yè)家“（跨國并購）難道僅是一個錢的問題嗎？你吃得下來，管得了它嗎？”吃得下只是并購完成的第一步，能不能很好地消化掉，轉化成自己需要的東西才是考驗并購者智慧的真正問題。并購整合至少應該包括戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、管理整合、財務整合，以及文化整合。其中最具決定意義的就是文化整合，并購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70% 的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位。
四、跨國并購投資決策框架
決策是一項高智力、高強度、高風險的活動，尤其是在戰(zhàn)略層面上事關企業(yè)生存發(fā)展的跨國并購投資決策上，更需立足現(xiàn)時、注重未來、全面細致、嚴謹務實，以保證正確決策，有效實施，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
結合筆者前文提到的八項決策因素并考慮相應因素在跨國并購活動中對投資決策的影響順序及程度，形成一個重點突出、全面完整的并購投資決策框架。見表4.1。
五、結束語
科學合理的并購決策是各種因素共同作用的結果，本質就是資本屬性，就是資本的選擇。以最優(yōu)效率、最合適的方式攫取最大利益就是資本的本質屬性。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、并購目的、資源、風險、交易環(huán)境、成本、團隊和整合共同構成了企業(yè)跨國并購決策的關鍵影響因素。對上述因素進行組合量化，可以為并購決策提供參考方向和思路，也能為提高并購決策的效率和效果提供有益借鑒。
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